前华为COE：把复苏之前的痛苦，当成一种蓄能

本文转载自笔记侠（ID:Notesman)，原文作者冉涛，前华为全球招聘团队负责人、华为第一批COE专家、华为HRT变革流程项目组长。

疫情期间，各行各业呈现出一种“冰火两重天”的经营状态：有的行业异常火爆，有的行业跌入冰点。、

因此，疫情之下，一方面寒冬刺骨，一方面又有众多机会涌现。

热点行业：机会多还不够，还要快速抓住机会

新零售、在线教育、医疗器械、快递和物流等行业，全都迅速火爆。但问题是，热点行业如何才能快速抓住发展机会？

火爆的同时，热点行业也面临着两大挑战：招工难和防护难。

第一，招工难。业务的火爆导致这些行业的工作人员数量严重不足，但是短时间内，又难以招到合适的人。

第二，防护难。如物流行业、公共交通行业，这些行业受疫情影响，均已变成高危行业，特别是疫区的工作区。因此，如何有效降低员工感染风险，是个重大问题。

1.灵活，更能反脆弱

关于招工难的问题，我最近观察到：盒马鲜生、步步高、京东等企业，都在招聘歇业的餐饮企业的员工，到自己公司上班。用标准用语表达，这叫做“灵活用工”。

华为在2009年就开始研究全球的各种用工方式，其中就包括灵活用工。我认为，未来十年，灵活用工会成为中国人才供给方式、用工模式上的一个最大变化。

它存在的基础，就是企业在经营中存在淡季和旺季。比如春节是传统餐饮业的旺季，黄金周是旅游业的旺季，双11是电商行业的旺季，旺季时企业有较多的用工需求，但是在旺季过后的淡季，企业就没办法按照旺季时的用工方式继续保留大量员工。

所以一旦过了旺季，企业就会迅速把员工数量释放出来，这个时候就需要灵活用工。

在这次疫情期间，共享员工就是灵活用工的一个变种。很多员工因为疫情而没有办法回到一线城市复工，但他们又需要赚钱养家，于是，企业和企业之间就按照市场需求，自行调配人力，让这些员工先到就近企业上班。

这个方法能够有效解决一些难题，希望疫情之后，在灵活用工方面，国家能出台相关的法律法规，鼓励企业采用更加灵活的人才供给方式。

特殊时期要有特殊的做法，人力的灵活调剂，对经济发展有很大帮助。更重要的是，这种现象想要传递出一个信号，希望政策能多多为企业创造活下去的基础。

过去，尤其是在较发达的城市里，餐饮业非常发达，但是这次疫情，让整个餐饮业都冷却下来。但实际上，消费者只是把对餐饮业的巨大需求转移到了商超行业。

由于没法出门，消费者们只能自己在家做饭，这当然就增加了其在商超企业中的购买。但是，消费者也不能去超市，所以以盒马鲜生为代表的新零售企业也就从中崭露头角。

2.顺应趋势，是最好的防御

除了灵活用工，热点行业还必须密切关注一个现象：在线化、数字化的大趋势。

不要等到危机来了才做准备。我建议那些这次没做好准备的企业，一定要痛定思痛，在疫情过后一定要启动数字化建设，否则下一次危机仍会打得你措手不及。

抓住了机会、做好了准备的企业，一旦遇到突发事件，就能给客户带来一次强制习惯的养成。

过去很多人都去菜市场买菜，现在菜市场封闭了，大家就被强制养成了在线下单、送货上门的习惯。这种习惯一旦养成，会给整个行业带来变革。

包括学生的学习习惯，如果在线学习要一直持续到四月份的话，那么对于今年六月份的高考，高三学生也只能以在线学习的方式备考。这样一种习惯的养成，无疑也为在线教育行业带来了巨大变革。

每个人、每个企业，都必须“触网”，将数字化转型作为发展方向。这就是危机带给我们的最大启发。

冰点行业：转危为安，要解决好3大问题

再谈谈冰点行业。旅游、交通、餐饮、制造业等行业，由于客户需求被高度限制，再加上现在无法开工，所以出现各种产能问题、现金流问题。

在这种复杂的情况下，这些冰点主要面临3类巨大挑战。

1.先活下去，才是硬道理

冰点行业最大的危机，就是能否保证三个月（二月份到四月份）的现金流，这三个月的现金流决定了企业能否活下去。

这三个月的现金流，不可能全部用来发工资，还要预留足够的采购资金，否则等疫情过去之后，各个公司都没有现金，相互欠账，这同样是场灾难。

 当然，国家最近紧急出台了扶持中小企业的金融政策，我相信这些政策能够发挥作用，但企业还是要具备自救的能力，做好现金流的统筹。

很多中小企业的抗风险能力都偏弱，好一些的企业可能会留有三个月的现金流，差一些的企业就连三个月的都没有。

 有的企业年前刚刚发了奖金、分红，资金存量都处于较低水平，加上现在又没法复工，可谓进退两难；也有的企业本打算抓住春节期间的商机，都已经做了大量的物资储备，准备在春节大卖，结果却因为疫情而损失惨重，例如电影行业。

 2.理解和信心，是解难的良药 

疫情期间出现的劳工纠纷也是个问题。有些地方政府为了保障劳动者就业，做出了一些保护劳动者的动作，但是保护过度。

 事实上，企业和劳动者之间是一个平衡的关系，如果过于保护劳动者，甚至要求企业在疫情期间给员工发两到三倍工资，企业很容易会撑不住。假如企业都倒闭了，那还何谈保障就业？

 企业和员工不是对立的，而是要同舟共济，大家要共同抵御住这次疫情危机。

 当然，目前各地政府也开始释放出积极的信号，出台了众多优惠政策，比如部分园区减免房租，或者减免物业费，这就表示出政府会和大家共度难关。

 每个行业都要规避劳资方面的互相伤害，共克时艰。举个例子：

 企业可以向员工承诺不降薪、不裁员，如果到了三月份，疫情仍不见好转，依然无法复工的话，再采取暂时降薪的方式。 

并且，降薪时，中高层拿一半工资，基层员工拿六折到八折的工资，要先保证中流砥柱“活下来”，企业才能有未来；

假如到了四月份，仍无好转，则继续降工资，所有人的工资都打五折，这样企业还是能生存下去。

企业深知员工有自己的困难，要交房租、贷款等等，但是大家也要想想企业的困难。艰难时期，员工和企业之间要加强沟通、认真沟通，大部分员工还是能够理解企业，和企业站在同一立场的。

 我想强调，非常时期要用非常之法，活着是最大的道理。中小企业一定要活下去，这才是对员工最大的负责，才是对社会和国家最大的贡献。 

相信当疫情过后，只要企业还能够活着，一切问题都可以解决。 

3.善于蛰伏，才能为复苏蓄能

首先，企业要组织集体学习。 

不能成天在家里坐着，等疫情过去，企业应该组织员工，利用难得的宝贵时间，进行集体学习。 

年前，很多企业搞了年会，员工的心早就浮躁了，现在正好可以把大家组织起来，反思总结一下在过去的工作中存在哪些问题。

 企业也要盘点清楚疫情之后自身行业将会发生哪些变化，然后尽快调整策略。预测模型也会发生变化，千万不能死守着过去的预测模型，这会直接导致一连串的利润问题、库存问题，甚至是生存问题。

 其次，企业要建立导向冲锋机制。

疫情过后，全行业肯定都想要快速抢回今年一季度的损失，在这样的状态下，企业应该提前建立一个导向冲锋的激励机制。要让员工做到“主观上为自己挣钱，客观上为企业挣钱”。 

把这个机制建立好，让员工在家办公也有动力，即使没有复工，员工也会关注客户需求，思考自己能帮客户做哪些事情等等。

客户是企业发展的根本，关键时刻更不能忘记客户需求。服务好客户的前提，是让大家有干劲去做好服务。导向冲锋的激励机制必不可少。

 第三，企业高层要梳理公司的战略。 

过去，老板和高层们天天都在往前冲，天天都在打仗，但是现在要利用时间，老板带着高层一起停下来，找找问题，看看差距，思考下未来3-5年的战略，以及今年的复苏行动该有怎样的计划。

如果高层们不去思考这些问题，或是思考得不清晰，那么疫情过后，你的企业也无法挽回损失，更无法发展壮大。

 经常有客户问我：“大家都在向华为学习，到底要向华为学习什么？”

我说，大家可以从3个方面，认真找找自己和华为的差距： 

一是华为用了30多年，就强大到值得令特朗普举美国全国之力进行打压，虽然这是件坏事，但这说明华为的业务做得就是好；

二是华为在To B和To C领域都非常成功；

三是华为的文化建设做得好，员工能感受到公司是和自己站在一起，共同奋斗的。

 疫情来临，但冰点行业不必过于悲观，这个冷却的过程实际上是“蛰伏”，是为了将来的发展蓄势。《易经》所说的“潜龙勿用”就是这个道理。

 在逆境中就要蛰伏，但不是什么事都不做，而是要做好当下该做的事情、能做的事情。 

疫情时期虽苦，但冰点行业不必过于悲观，这个冷却的过程实际上是“蛰伏”，是为了将来的发展蓄势。《易经》所说的“潜龙勿用”就是这个道理。

在逆境中就要蛰伏，但不是什么事都不做，而是要做好当下该做的事情、能做的事情。

透过疫情看自身 

虽然疫情让很多企业陷入困境，但辩证来看，疫情只是外因，企业更应该通过外因看内因，找到自身在管理上的不足。要反思4种能力