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“一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。” 王振钦说，“山东水发一直以来很重视企业文化价值观建设。公司本部现在只有20来人，每个人都承担着多个岗位的工作。作为总经理，令我倍感欣慰的是，公司从副总到中层干部，再到一般员工，人人都把每一天的每一项工作和企业的现在、未来紧紧联系在一起，把做好每一项工作看成价值的实现，尽管累些，但是有一种幸福感和自豪感，人人都一股精气神儿。”

据山东水发总经理助理张春生介绍，目前公司总部下设四部二中心（综合部、投资建设部、企业管理部、技术部，会计核算中心、资金管理中心），实行扁平化管理。

谈到山东水发的发展前景，王振钦表示，目前公司开始进入快速发展的时期，今后将恪守“根植水务，润泽齐鲁”的企业旨，以建成国内一流大型综合水务企业为愿景，以水务产业为支撑，以市场为导向，以县区为单元，以水务一体化为目标，以水资源优化配置为重点，以资本运作为手段，以科学管理为保障，做大做强水务产业链，实现跨越发展。力争用5年时间，将水发公司打造成位居全国前列的大型综合水务集团，到2020年，力争实现日供水能力200万吨，污水日处理能力100万吨，总资产规模达到200亿元。

“先后有21名人员自愿放弃事业编制，调入山东水发工作。公司发展到今天，是与他们的辛勤付出密不可分的，不少同志在原来单位都是和中坚，他们放弃‘铁饭碗’，选择到企业发展，与山东水发与共，这是对水发公司的一种感情、一种认可，更是对水发公司发展前景的一份信心。”张春生补充道。

山东水务发展有限公司董事长、总经理王振钦说：“建立现代企业管理制度是公司做大做强的根本途径。”近年来，山东水发以规范经营决策、资产保值增值、提高企业效率、增强风险管控为重点，依托项目投资决策、会计集中核算、资金集中管理、企业管理、人力资源管理五条线，系统推动公司步入科学发展轨道。

短短5年间，山东水发从草创时本部只有十几号人的“小公司”，到2014年年底快速发展成拥有员工4577人、权属公司107家、可控总资产112.78亿元的大型集团公司，其中，建立科学、系统、规范的现代管理体系是企业得以不断发展壮大的重要。

建立项目投资评估机制。公司健全了总部、二级公司、公司层级分明的投资管控程序；设立审批、投资分离制度；成立风险评估委员会，负责项目投资的审批决策，严格实行评估专家抽调制和评估结果一票否决制，确保项目评估结果的严谨科学，保障投资项目技术上可行、收益上划算；依托咨询公司，成立专家库，开展技术、工程、管理三项咨询，严控项目风险点。

成立会计管理中心和资金管理中心。公司统一了会计政策和科目设置，建立了财务信息平台，实现财务集中核算与统一控制。对子公司业务过程和结果进行，有效规范子公司的财务行为。对财务人员实行总部委派，强化集团财务管理层的管控，有效财务执行环节的透明、真实、高效，确保资金安全。同时，设立资金管理中心，对集团企业资金统一筹措、统一调度，有效管控公司现金流，降低内部结算成本和外部融资成本；成立企业管理部，加属单位的日常经营管理、外派董事监事的管理和权属单位经营考核，依托专业机构审计评定权属单位收入、利润、廉政、安全等指标完成情况，通过综合考核的导向功能，正确引导权属单位的经营管理行为，保障依法合规经营，确保经营目标的完成。

另外，公司最关键的是强化了人力资源管理，加强了企业文化建设。企业发展，人才是最关键的因素，企业文化是长效的粘合剂。为此，山东水发逐步建立健全以岗选人、岗能匹配、岗技相符、择优竞聘的用工机制，采取社会招聘、内部竞聘、组织推荐等方式，不拘一格选人才；开展班子年中、年末考核，逐步完善以绩效为依据、能力为导向的激励约束机制，调动广大职工干事创业的积极性。

山东水务发展有限公司（以下简称“山东水发”），是2009年年底在应对2008年国际金融危机的大背景下应势而生的。成立5年间，山东水发秉承“上善若水、发展惠民”的，经过不断探索总结，逐步确立了“12345”的总体发展战略，即：确定国有资产保值增值一个目标，突出两个服务（服务山东经济建设，服务民生水利），发挥三大职能（投资、融资、管理），做强四大板块（水务产业、土地流转农业开发、养老医疗、教育），实现五个一流 “水务技术、人才团队、运营管理、品牌运作、企业文化”。

赵新