为什么好的产业互联网项目多在内陆二三线出现？

疫情让“产业互联网”等企业服务加速了发展节奏，各行各业都在加快数字化转型，去寻求新的突破点。

腾讯2019年Q3的财报显示：B2B企业服务业务营收占比已经涨至28%，成为了和游戏业务并驾齐驱的重要现金奶牛。2020开年以来，阿里、华为、百度都在加重B端业务布局力度，这些信号显示中国toB市场会越来越被重视、被做大。

中国互联网发展到现在，C端为主的互联网在中国经过20多年的高速发展，已经基本成熟，B端这块之前互联网化程度很低的新金矿逐渐被重视、被开发，金沙江创投合伙人朱啸虎近期就在不同场合频频发声：未来10年中国的红利在企业服务！而很多人都注意到朱啸虎从共享单车以后就转产业互联网投资了，但是快过去一年了，整个中国的产业互联网一直不温不火，是朱啸虎的眼光出问题了么？答案或许不是！因为好的项目开始越来越多在中国二三线城市出现，互联网在整个中国都到了一个大变革的时期，很多底层逻辑和核心规则都变了，需要我们去重新认识、理解。

而对于中国各种创业者、各个城市来说，现在去理解、拥抱产业互联网，将是抓住未来机会的最佳时机。

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新基建下，产业互联网和之前的区别

当前疫情冲击之下，新基建这个词语成为全国的关注热点。我国官媒也多次定调新基建的含义：是指以5G、人工智能、工业互联网、物联网为代表的新型基础设施。在国内很多互联网资深人士看来：这本质上就是信息数字化的基础设施，属于“动能”。对于这新一轮举国基建的机遇和未来走势，民间各方都有说法，不过大家都认可的是：上一轮中国信息化旧基建主要是依托于“4G”、“手机屏”这个“动能”，所以在旧基建的基础上，精准围绕着手机屏“移动互联网”做势能布局的创业者和投资者，都收获颇丰。

互联网发展至今，核心的变现方式一直是三大关键点：首先是电商，其次是游戏，最后是广告。所以，新基建开始后，资本大鳄们除了布局新基建，都在布局基于新基建的各种产业“势能”关键点，比如电商升级后的“新零售”、游戏升级后的“云游戏”等，广告行业也是暗流涌动，新基建也将产生围绕着5G和5G周边各种“新物体广告位”（目前包括商汤科技、海康威视(002415,股吧)、滴滴出行、丰巢菜鸟驿站等都在布局其各种物体上面的户外广告位），以及其后面的各行各业，由此成长出基于新基建的“新产业互联网”。所以，我们看到，过去两年，阿里150亿入股分众传媒(002027,股吧)、京东并购“快发云”改名为京东钼媒（除了京东钼媒外，京东还同时投入其他三四个团队，如“京屏联盟”等，布局各种户外广告产品）、腾讯百度联合投资梯影传媒，甚至36氪都成立了全资子公司“肚肚机”推出各种提升B端营销效率的线下互动新零售广告终端机等等，这些都是在基于新基建完成之后的“物联网广告”布局。

中国已有的数百亿个户外广告位在并入到新基建之后，就如同手机有了4G，一样将爆发出巨大的活力，拥有万亿级市场。

同样，中国各行各业的产业互联网也是如此，必将迎来比较大的变革。

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产业互联网“人货场”的区别

服务B端的产业互联网和服务C端的互联网平台有很多不同的地方，首先就在于人货场这三个字的区别，C端只要把产品这个“场”做出来，把“货”准备好，再花点钱去买到“人”的流量，整个公司很快就能在中国跑起来甚至实现爆发式增长，赚到钱，比如过去的陌陌、共享单车、拼多多等，都是这个模式。

而“产业互联网”完全不一样，在这个“网”的上面，买卖双方从C端个人变成了B端企业，相关的要素完全变了，导致很多做C端的创业者到了B端后，水土不服，比如我们户外广告行业这几年进来很多在阿里巴巴、腾讯、京东负责C端产品且非常优秀的创业者，花了几千万甚至上亿元按照C端的玩法，针对B端，信心满满做出来很多优秀的“场”，想去吸引“货”进来，却无从下手，因为他们突然发现要整合的行业供应链太长了，链条上的卖家数字化程度也非常之低，户外广告行业大多还停留在用Excel进行销售的阶段，更别说让他们信息化，网络化；然后创业者想要花钱去买“人”到他们的“场”上面来，也是无从下手，目前包括腾讯广告、百度联盟等，标签大多只有C端的“人”，针对B端的“企业”标签很少也很贵，更是无从买起。所以，要做好一个产业互联网，哪怕是在“人货场”里面做好其中一块，比如专注做好“人”或者“货”，把他们互联网化后，现在和未来都会是很有价值的事情。

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二三线城市，

更有可能崛起一批B2B产业互联网

B端互联网因为企业的决策周期大多是以“工作日”为单位，需要很长时间决策后才能把交易达成，不像C端互联网几分钟就可以做出决策并完成双方的交易，想要在B端创好业、做出好产品，注定是一个长线的活，所以非常需要创业者有工匠精神，热爱这个行业，挖掘出行业的真实痛点，然后前行并为之坚持。

B端创业，主要是考验整合能力和洞察能力，整合能力在于能否把互联网上各种成熟的产品技术整合改造成适合这个行业的产品，所以对于技术和前期资金的投入要求不算太高，成本主要在于整合打磨的时间成本；洞察能力在于能否洞察到全行业的真实痛点，至于在哪个城市开始整合和深入洞察的重要程度并不那么高。

所以，基于以上几点，二三线城市因为成本优势，反而更适合B端创业，诞生出众多优秀的产业互联网平台，比如我身边朋友创立的装修产业的互联网平台：土巴兔网，前期是在江西抚州这个三线城市完成了前期积累打磨才搬回深圳的；猪八戒网也是在重庆这个二线城市熬死了一大批北上广深的创业者，才得以在众包服务这个行业独占鳌头。同样的，欧美国家比如说瑞士众多toB的高科技企业很多都在小镇里面，也是这些道理。

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产业互联网如何和投资人友好相处

B2B的投资人选择很重要，举国新基建当下的产业互联网，好比在一块施工建设中的“美洲新大陆”上投资配套一座商业城(600306,股吧)市，注定是一个周期长、前期回报缓慢，后期回报才会迅速的事情，所以，投资人在旧基建已完成的4G“旧大陆”上投资后就可以一夜爆发的心态需要调整，创业者选择投资人的时候也需要找准彼此的心理预期，最好选择一些实力雄厚、投资过产业互联网，甚至未来彼此能产生协同合作的投资人一起携手前行。

另外，大家都要在前期降低估值和回报时间预期，持续前行，活下去，就会笑到最后，如果说之前toC是富贵险中求的一夜暴富，toB则是慢慢变得有钱的匠心积累。同样，随着B端产品更多诞生在内地二三线城市，物理空间距离加大，创业时间跨度变长，投资人了解一个项目也会需要更多时间和更多沟通成本，而投资人大多在北上广，创业者就需要多走出来，主动加深彼此了解。特别是二三线城市的创业者，一定要多花时间，主动走出本地，去到北上广深，多交流学习碰撞，比如加入全国性创业者社群协会等组织、参加投资公司举办的年会、国家创业大赛、各种训练营、商学院课程等都是很好的沟通渠道。

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到底是靠自营赚钱还是做靠服务赚钱？

产业互联网很容易掉入自营的坑，比如到底要不要做自营？产业互联网平台相对行业其他传统商贸企业，因为有更高效的互联网工具帮助，比很多同行成本都低，一旦有了一些用户积累后，只要企业开始做自营，确实能迅速获得大额的收入，另外自营也能帮助平台更好的去理解这个行业，不过这也必然会面临着几个问题：第一是会被平台上的其他卖家排斥，因为平台创业期，上面的流量注定就不会太多，其他卖家在和“平台自营团队”竞争的时候，肯定会引起亲儿子和干儿子的纷争，哪怕平台出现一丁点执法不公，也会被迅速放大，如果平台不像阿里巴巴等企业那样有强大的公关团队和可控媒体矩阵能够及时发声，一个缺陷很快就会被行业甚至社会无限放大，让平台迅速陷入发展停滞甚至倒退的危机；第二就是一旦开始自营，公司最有钱、最被关注的部门一定会变成自营销售部门，公司内部员工心态会产生很大的裂变分化，对于管理来说会产生较大的挑战；第三就是互联网公司的人工工资成本普遍比行业其他销售型公司高很多，笔者的某位现在平台年交易额80亿元的国内互联网平台公司创始人朋友就曾感慨：我花了几个亿做行业的自营，以为能让成本更低、服务更好，结果最后成本核算时，发现我们管理自营部门的成本不仅比外部卖家的高，而且管理自己人的难度比管理平台其他卖家更大，从而导致我们的服务口碑还不一定有平台上其他卖家的好；最后就是自营较多的产业互联网平台很容易在最终进入公开资本市场时被投行定义成一个拥有互联网管理工具的传统商贸企业，导致上市失败或者估值十分之低。

这其实放到全球资本市场常识中，就是企业“利他”的能力有多大的问题：你这个企业如果只是把互联网技术用于自身公司的传统买卖（自营），全球资本市场自然就会认为你的价值不大，如果你的技术可以用于行业的很多企业，服务整个行业，能够无限复制，持续利他，那么资本市场自然愿意给你很好的未来预期和较高的估值。

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产业互联网平台，

并不是要“没有中间商赚差价”

现在B端产业互联网平台创业者很多都是来自于C端平台，习惯于沿用C端平台的成功模式，立志要去干掉所有的中间环节，一上来就要去实现“没有中间商赚差价”，抱着这个出发点在B端创业，走着走着，就会发现自己怎么也做不起来，最终创业失败，因为B端是一个强服务、长决策周期的平台，中间很多变量因素，绝对离不开服务商的各种持续不间断的服务，比如我们去看腾讯、百度、今日头条的公开财报，他们的收入大半都来自于广告，说白了也是一个个广告公司，他们自然也需要去卖各种广告位给B端企业，但是他们这么智能的高科技互联网公司，在面对B端客户进行销售的时候，也是离不开中间服务商的，百度和腾讯在全国各地都有着大量的代理分销商去进行服务，这些服务商下面的人员会手把手帮客户完成开户、上线、选位、付款等各种智能或者不智能的工作，甚至客户出现任何自身电脑系统问题，都需要服务商去上门进行服务，让交易得以顺利完成。

B端产业互联网创业，应该革新的是一些无效的三四级甚至五六级中间商，帮助他们转型赋能，让他们可以更高效的利用互联网工具去直接服务好B端。平台通过发展出更多的渠道创造稳定的外力，就会取得企业成长的强大外力。

渠道驱动的核心是让分配好的利益体和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——平台和分销商之间是一种共生关系，成功的渠道建设可以让双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。

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每个阶段都能持续盈利很重要

疫情侵袭，资本寒冬之下，特别是瑞幸咖啡财务造假事件之后，投资人对于“讲故事”的概念股都会长期保持一个慎重的态度，国内外资本市场已经受够了一小撮看起来光鲜亮丽、模式一个个牛出天际但在经营中却亏得一塌糊涂的所谓独角兽公司；反而会对一些能持续稳定盈利的稳健企业给予较高的估值和评价，因为资本市场通过这几年的经验教训得出经验：除去时代带来的增值因素和通货膨胀因素影响，那些盈利优良、每年能给股东分红的稳健企业，长线来看，一点都不弱于新兴企业。

特别是全球新基建下的“美洲新大陆”尚处于基建的“动能”建设中，其平台上“势能”企业尚未生长出来并得以验证，所以在这成长期间，在每个阶段都能自我造血、一边赚钱一边扩大，在企业发展之路上进可攻、退可守的企业将倍受欢迎。创业者也要改变心态，有投资人的钱更好，没投资人的钱，缩减一下规模也要能轻装上阵继续前行，享受黎明到来之前的自我成长。

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客户定位要清晰，

到底是瞄准大公司还是中小公司？

这是不同的玩法

产业互联网创业者一定要迅速分辨清楚自己的目标客户，也就是行业中会付钱给你的客户是谁？很多创业者一上来就开始瞄准行业头部品牌，立志要把他们先拿下来，耗费了整个公司一大半的时间和精力金钱去公关、服务行业头部品牌，结果最后发现大公司并不买账，因为大公司的决策周期十分之长，而且他们的可选择性特别多，导致能和他们的谈判余地特别小；最后就是如同鞋匠做出来大码的鞋子，小脚的人穿不了一样，给大公司做出来的产品也不一定适用小公司，所以大公司不一定就是B端产品的第一选择，反而先去服务好数量庞大的中小客户会是更佳的选择，这些客户很多不具有独立的数字开发能力，而且他们的决策周期很快，当下这个阶段更愿意拥抱互联网，对于和产业互联网平台合作抱着更开放的心态。

比如美特斯?邦威曾经作为国内服装行业的头部品牌，当年的阿里巴巴一直想要找美特斯邦威入驻阿里，美特斯邦威曾有员工回顾：阿里创业早期，一些重要节点，总能看到马云的车停在美特斯邦威总部楼下，马云持续很努力的去拜访周成建，多次想要说服美特斯邦威入驻而没成功，反而是后来马云通过服务好了更多的中小品牌，帮助他们打造出一个个“淘品牌”，农村包围了城市，最终赢得了天下后，美特斯邦威再积极入驻阿里时，反而变成了阿里上面不那么重要的品牌了。

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产业互联网如何持续获取流量？

前行的道路上，对于如何获取流量得以持续发展，其实B端和C端还是有很多相似之处。

我们找广网团队成员最早在1999年进入互联网创业，至今成功创业过几个PR值（PageRank）7的平台，B端和C端的产品都有，取得过一些经验，也总结出一套互联网平台型产品持续获取流量的打法，我们给它取名叫做“海陆空流量获取法”：“海”的核心是适当针对产业链的甲乙双方企业提供一系列免费的互联网工具产品，深入到行业内部，获取海量的初级用户，但是这个要把握住一个度，好比炒菜一样，免费过度则炒焦了，让自己赔本，所以掌握好火候很重要，根据自己的经济情况来就好了；“陆”的打法是一定要重视线下城市活动，闻名不如见面，产业互联网创业，不见面永远是网友，见了面感情就会加深，合作几率也会加强，阿里巴巴B2B创业早期持续举办“网商大会”、谷歌至今都在举办参会者极多的线下开发者大会就是这个道理；“空”就是产业互联网创业者一定要有站在高空振臂一挥的行业领导者心态，我特别赞同我之前工作的商学院同事+老师陈春花教授的理论：英雄领袖一定是行业英雄，其次才是企业领袖，创业者首先为行业贡献，成为行业英雄，其次才是企业的领袖，因为没有产业的发展，不可能有企业的发展。 

最后：新的一轮基建后，中国二三线城市将会因为各种优秀的产业互联网企业而充满激情和精彩！问题只有：这个未来，到底会在哪些城市、哪些人手里而已。