药企组织管理：将战略转化为绩效

【编者按】公司总部不仅要选择最佳的管控战略，也要设计一个能将战略的价值创造逻辑转化为实践的组织。

本文首发于医药地理，作者杜臣；经亿欧大健康编辑，供业内人士参考。

如果说对于药企经营者只有一个最重要的要求，那就是如何将战略转化为现实从而增加企业价值，如何实现这种转化呢？

组织管理是其中最为关键的一环，良好的组织管理能够使公司的整体价值超过各业务单独价值的总和。“公司总部不仅要选择最佳的管控战略，也要设计一个能将战略的价值创造逻辑转化为实践的组织”。

基于此种理念，笔者将组织管理融合在药企治理中。

一、战略决定组织形式

一家企业采用什么样的组织形式或者说组织结构由什么来决定？影响因素非常多，包括企业规模、产品线复杂程度、掌门人喜好和习惯，但根本性决定因素是战略，采用什么样的战略就会有什么样的组织结构。比如在医药行业，有一亿元以下的也有三五百亿的规模的药企，有的药企品种结构比较单一，如只做原料药甚至只做几种原料药，这样的药企组织结构就简单。有的药企原料药和制剂都做而且打通国内和全球市场，这样的药企组织结构肯定复杂。

二、组织设计的目标在提升组织能力

驱动企业成长的关键因素就是三个方面，商业模式、竞争战略和组织能力。因为企业不论设计了什么商业模式，不论制定了多么先进发展战略，都要依靠组织能力来落实和实现。

在通常的组织结构设计中，主要是决定是采用直线职能制还是采用矩阵式，亦或事业部制，是集团结构还是单体结构。本文限于篇幅，不会阐述能够在教科书中找到的内容，而是直指组织管理的核心。

三、全球企业组织形式多种多样，但都围绕着三个方面的诉求而设计和演变

1.总部的控制模式：包括总部应该追溯哪些业务活动和结果？业务单元汇报的主线是什么？在医药行业，跨国医药巨头基本上是采用矩阵式和事业部制较多，而内资药企包括国有药企和民营药企，规模小的基本都采用直线职能制，规模大的基本是集团制，这种集团制有别于全球通行的集团制，依靠并购而形成的的集团基本是集团总部加各子公司。至于管控模式差别较大，比较不规范。

2.总部的决策权：哪些决定由公司总部来做，哪些交给业务单元？

3.总部的职能要求：总部以何种方式和什么样的深度进行领导？哪些职能需求应该下放给业务单元？

四、决定总部控制模式的关键在确定哪些业务活动由哪个层面来决定才能最大限度激发组织活力并给企业整体带来最大价值

所以基本形成以下四种类型管控模式：

1.“撒手”型管控模式。此种类型管控模式中，几乎所有决策都有具体业务单元负责，主要经营者向董事会汇报工作，需要董事会决定的事项仅限于《公司章程》确定的内容，也有的企业需要业务单元主要经营者定期书面汇报工作。这种业务模式中业务单元主要经营者及其副手原则上由总部管理。划归华润集团前的三九集团基本上采用这样的模式，表面上是“老板”集中决策，实际上忙不过来，是各个业务单元自己决策。

2.财务管控型模式。这种类型管控模式注重财务回报率，每年总部会确定业务单元的预算书并监控经营进展中财务数据，对业务单元对外投资、借款、捐赠、广告等无法完全规范的项目进行批准。而对于具体开展哪些业务，市场拓展进展，人事安排等总部并不过多干预，但主要经营者及其副手原则上由总部管理而且会定期对业务单元进行财务和安全审计。在非医药企业并购医药企业后采用这种模式的比较多。

3.战略管控模式。这种类型管控模式注重战略的统筹性，总部会审批业务单元的发展战略并跟踪战略执行情况，对主要经营者进行战略能力考核，对进入什么领域、退出什么领域、增加在什么领域投资或维持哪些领域业务非常在意。所以对投资、关键人员和关键岗位会进行严密管理并进行、财务和经营审计。综合性医药企业基本采用这种模式。

4.运营管控模式。这种类型管控模式除战略和财务管控由上级审批以外，对人力资源、关键业务、薪酬水平、运营效率、经营安全也会进行管理，定期审计和检查。

当然，在现实中成千上万家企业采用的具体管控方式千差万别，先对于笔者划分的四种模式可以说是“无级变速”，但归根结底没有超出这四大类。

每一种组织管控模式均有其存在的价值，也有存在并发挥作用的条件。企业组织设计只要找准了规律并认识到哪些业务（工作）由那一层负责对企业最有利，这种模式就是好的。

在中国医药行业，这种模式是多数药企决策层的愿望和努力的目标，但远没有达到。

组织管理需要注意的几层关系

1.组织要素：权-做-审。从几个人的企业到几十万人的特大型企业层级、管理方式一定会有很大区别。但是组织核心要素就是三个：决策权、执行落实、审计监督。如果能够摆正三个方面的关系并有效处理各自的流程，组织的核心构造就健全。

决策权是分好还是集中好？要根据具体业务、具体企业和企业规模情况来决定。原则上集中决策有利于战略目标和战略措施的连贯性和匹配，但是如果事无巨细均实行集中决策将不可避免出现信息对称与决策权不匹配问题，也会挫伤各级管理者的责任心。一般的原则，对于具体事情应该是做具体事情的人来决策，对于对全局有较大影响的事情应该由上层决策。

在一家企业里，决策权的分配也不一定整齐划一，对制度和流程比较健全的，授权具体了解情况的岗位决策不仅速度快也容易执行。而对于制度和流程不是很健全或个性化较强的事物，要集中决策比较合适。

决策权分配还与具体决策者所处的岗位和决策动机有直接关系，对于激励和业绩管理比较健全的企业，授权决策比较合适，否则则应集中决策。

决策、执行落实和审计监督是决策体系的核心构架，缺一不可。

2.组织的“形”与“神”。在组织管理领域，组织构架图、部门和岗位职责及权限、流程等都是组织组成的“硬件”，是“形”，是必要的。更重要的是组织的“神”，什么是组织的“神”呢？那就是在组织运行中既发挥着作用又看不见、摸不着的东西。

下面是一个典型案例：一家出身于军队可以办企业时期，领军人物是一位药学专家，以很少的资金一手创办了一家药企，这家药企在国家市场化进程中创造了多个产业第一，第一家以公开广告促销的药企，第一家对中药注射剂有深入研究并产业化的药企，第一家以药起家而进行多元化的企业。

最多时这家企业旗下有几百家二三级甚至四级企业，其领军者集集团党委书记、董事长和总经理于一身，没有副总一级，直接一竿子插到底，事无巨细均由这位最高经营者决断。这种情况下其组织管控的“形”与“神”实际是混淆甚至可以说是混乱的。

这就有个无法回避的问题：这位决策者是专家也是这家药企的最高决策者，但是与普通人一样一天只有24小时，也要睡觉和吃饭，几百家企业的所有重大问题均由一个人决策能忙得过来吗？每件事能够有时间从容了解情况、研究方案然后实施吗？他能够真正了解基层具体情况吗？如果没有时间透彻的了解情况那决策能正确吗？从常识和理性分析一定是否定的，那怎么运行了二三十年时间才发现问题？

实际情况一定是：表面上所有重大事项由这位集党委书记、董事长和总经理于一身的最高决策者说了算，实际上由于这位最高决策者太忙，多数决策都是有基层人员自行决策。所以不出问题才不正常，结果在其创业二十几年后除了问题，这家药企被转入一家央企存活了下来。

这里说明了一个常识：当组织设计违背常识和客观规律的时候，当“形”与“神”相脱离时，组织管理一定出问题而且波及正常经营甚至战略执行。

3.组织的“柔性”与“刚性”。我们平时实行的不论是职能式组织还是矩阵式组织或者是集团式组织或者如“人单合一”、“阿米巴”式组织都有其优点也有无法回避的缺点。

职能式组织权责分明但部门之间的壁垒影响效率，矩阵式、团队式组织克服了这个弊端但多头领导也让具体岗位无所适从，所以这时流程、协同、协作、虚拟组织和项目管理就能够发挥作用。在组织管理中必须保持组织这种“柔性”与“刚性”的统一和结合，不能走到哪一个极端。