疫情之下，民营医院活下去的关键词是“自我进化”！

【编者按】在抗疫情保障方面也没有给民营医院太多的表现机会。在这个时间点上，为满足疫情期间医疗用户的需求，采取有效防控举措，工作环境有专人进行消毒、监控和管理，利用互联网工具将医疗服务在线化，创建与客户沟通的新方式，能够最大限度缓解医院当下阶段的现金流压力。

本文发于院长说医事，作者为郭俊/张明/谷红经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

如今，新型冠状病毒肺炎疫情日益严峻，对于民营医院来说，作为社会办医中的一份子，无一能置身事外，独善其身。

疫情的挤压对本就根基不够牢靠的民营医院来说，更是充满危机味道。所谓“危机”总是“危”中有“机”。每一家民营医院经营管理者更应该学会应对危机的一些思考。

如何自救是挑战也是机遇：一方面是一家民营医院应该承担的社会责任，另一方面也是民营医院寻求自我进化的好时机。

1、疫情之下，民营医院要面临思路性的转变或市场机遇性布局的考量与谋划。

当下，不少民营医院开始适当布局疫情防护知识、心理健康辅导等方面的线上业务内容。但这不仅仅是一个线上线下的问题。

问题是接下来的1至3个月，民营医院的业绩量还会持续受到很大影响，这是民营医院必须要面对的艰难时段。在疫情给民营医院发展带来影响的同时，现阶段需要做的，就是重新思考民营医院的成本控制和医院架构，通过互联网医疗服务形式这个拐点指向，需要接受不断“陌生化”，新的医疗服务场景和可能性。

不过，过于强调线上和远程的医疗指导服务，就可能树立差异化的品牌，从而获得新的客源，提升民营医院抗风险能力，这个观点或许在当下有些不合适。

当下处在低谷期，更要创造医院价值和影响力品牌、保持医疗服务品质运营效率高，维护好已有的业务和用户，控制好人员、物料、资金等方面的成本，做好人才延续，这样才能保存后劲，为行业复苏后的发展积蓄力量、留有余地。余地的背后，正是孕育而生新的业务机会和模式，稳步提升靠的是强化精益管理、做足医疗服务全价值链实力运营。

2、如何去改变既有的思维和运作模式，来应对市场的巨大变化，是每家民营医院管理者需要思考的问题。

众所周知，即便没有疫情黑天鹅事件，民营医院的日子本来已日渐艰难。缺乏信任与安全是民营医院致命的弱点，且是目前生存问题一个很大的难点，如何转型，转型的方向都有很大的不确定性。这次突发疫情则直接将寒冬中的民营医院推向了“冰河世纪”，营收趋零，而运营成本仍在。

民营医院需要清晰界定自己的行业定位，拥有稳定的自身造血能力，在市场需求层面上深耕、垂直于某一专科医疗领域，从用户体验、信任重塑、营销转型和质量安全等方面完善自身医疗服务品类建设，提升服务品质、建立起技术专业化的堡垒才是最稳妥和最有希望的举措。

祸兮福所倚，而这正是当前民营医院如何在这段真空期内面临如何平衡商业化盈利与公共责任、大局意识等方面的一些考验。加强内功建设，提高技术能力和业务布局水平，打造更多有现实意义的优质业务框架，应该是民营医院全行业需要思考的问题。

在此，笔者想强调的是，疫情之下，在社会各界都在为疫情防治贡献自己力量的时刻，政府也在统筹整合医疗资源，中国非公医疗协会和民营医院行业协会要有自己的角度思考，要有那种有自我救赎决心来解决这一危机。要指导民营医院在这场公共卫生安全事件参与中，对疫情的及时发现、快速应对及科学管理能够发挥怎样的作用？如何在这个艰难时刻好好活着，更长远的目标是今后还要活得更好？

而不是面对民营医院各种负面影响消息和分析文章、严肃话语方式，舆论的表达和质疑，动辄就长吁短叹或发脾气，大可不必上纲上线，非要纠结在不必要、不重要的东西上扯皮拉筋，这都不是问题解决的着力点，也不会激起行业同等的讨论热度。

与其抱怨社会不公、命运不好,不如认真思考民营医院有没有在产品和技术上做到市场领先，是否做好了随时可以开始疫情防治工作的准备，到底应该在哪些方面做改进，什么地方还可以做得更好，让民营医院不断进阶，成长为更好的自己，这也是笔者以往多年来始终对民营医院说过的话。

现阶段，疫情对民营医院生存的重要挑战，主要体现在医疗需求用户就诊的减少、业绩量下滑、现金流紧张三大方面。疫情之下，不要总期盼国家政策能为民营医院提供什么红利，而要问一下民营医院能为行业和社会做些什么贡献。这是提升民营医院关注度和有效协同发展的新模式，也算是这番疫情之后给民营医院出的新考题。高喊民营医院春天将至的，请醒醒。

民营医院的发展确实面临变局，这既是投资者的期望，也是从业者的诉求。民营医院能做的就是在实打实的技术选择上，最靠谱的是选择成熟技术和方案，这就是民营医院作为医疗服务体系的有益补充的价值。更是值得特别关注和讨论的则是为医疗需求用户提供最高质量的服务，甚至拿出超越期待的结果。

显而易见，民营医院业务发展到这个阶段，光靠行业自律、规范运作的理念驱动已经不够了，核心问题在于如何在防范疫情的同时，通过对医院战略、经营策略的调整，提升医院的综合抗风险实力，必须要靠技术专业性和服务质量的底层支撑，必须随着医疗服务需求变化进行业务驱动的迭代升级，让业务端甚至客户侧发起对医疗业务的拓展需求，并且在技术上能够快速实现，才是保障医院企稳运营的关键所在。

比如，多年来依旧在最热门、低门槛的医美、妇科、泌尿生殖等业务领域徘徊，在业务能力层面，未能遵循医疗本质、规范发展是现阶段可持续续航无力的主要原因。缺乏强竞争力的重磅学科业务产品，也是一直困扰民营医院的重要问题。如果投资人与管理者旷视折戟，在疫情之下，“危机”解决的重点，仍不是放在技术专业性和服务质量上，就不要再指望民营医院市场环境会有什么大的变化。这是笔者对民营医院下一步发展最深切的体会。

3、疫情之下，民营医院拐点就是做好资源配置和医疗服务实力这两个基本功。

对于没有品牌号召力的中小型民营医院而言，产生拐点的最有效办法，就是做足医疗服务底层规律，这既是刚需又有业务痛点，以前没有推行好机会，现在趁着这个时间点好好做，也许可以一鸣惊人。

如果资源配置方式在业务层面还是井水不犯河水的状态，光凭着营销模式，把更多精力放在了市场占有率，而对核心技术硬实力不够重视，只注重横向拓宽、最为关键的是没有将很大的精力放在了人才的引进方面，缺少如何实现人才的纵向集中带来的鲶鱼效应，可能是民营医院发展落后的根本原因。

综上所述，这次突发的疫情并没有给民营医院带来多大的物理性伤害，在抗疫情保障方面也没有给民营医院太多的表现机会。在这个时间点上，为满足疫情期间医疗用户的需求，采取有效防控举措，工作环境有专人进行消毒、监控和管理，每天有人员对来院诊疗进行体温测量登记等，都是对这次疫情做相关援助的贡献；利用互联网工具将医疗服务在线化，创建与客户沟通的新方式，能够最大限度缓解医院当下阶段的现金流压力。