不确定时代家电业增长的底牌是什么？用户为核心的组织迭代

不确定时代家电业增长的底牌是什么？用户为核心的组织迭代无与伦比的美丽 歌词,北京百度影音,卫星成人节目, 在不确定的时代，家电企业唯一的确定性，其实就是牢牢抓住用户，以发展和增长应对各种不确定性挑战。 华辛||撰稿 “有些事物会从冲击中受益，当它们处于动荡、随机性、无序、混乱

在不确定的时代，家电企业唯一的确定性，其实就是牢牢抓住用户，以发展和增长应对各种不确定性挑战。

华辛||撰稿

“有些事物会从冲击中受益，当它们处于动荡、随机性、无序、混乱和压力源中时，它们会茁壮成长，因为它们喜欢冒险、风险和不确定性。”纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱：从不确定性中获益》中如是说。其中提出的“反脆弱性”、“强韧性”特质，正是当前成功企业的折射。

愈发不确定的全球经济和商业环境、突发“黑天鹅”——新冠疫情的冲击、甚至是各式各样“灰犀牛”事件……企业面临的生存压力巨大而混乱。放在中国家电产业身上，还要叠加中国人口增长和红利期的过去，传统增长模式无法获得增长动能等新挑战。

纵观在危机中逆势增长的企业，固然难以找到固定的方法论，但总有一种共性：即微观层面形成一种有效的必然结构，在不确定性中看到确定性，让战略“拆得开、落得下”，让营销“上得去、拉得开”。家电圈姑且将这种抵御不确定性的增长结构称为“反脆弱体系”。

以用户结构为核心

以微观要素组合让战略化为动态算法，从而趋向增长的必然，这是“反脆弱体系”增长结构的“艺术”。基于此，不同的专家、企业又有不同的解读，基本覆盖客户结构、业务结构、竞争结构、差异化结构、不对称结构、合作结构、价值结构等子系统，以形成统一闭环，不同的企业在实践中又有不同的侧重。

在家电圈看来，所有相关的增长结构中，客户结构可看作核心。其实这还是老生常谈的问题：“以用户为中心”。彼得·德鲁克说过，企业的真正目的是创造和留住客户。“顾客主义”不但是企业战略选择的密码，也是组织结构是否支撑增长的关键。具体来看，客户结构应该是，客户需求、客户组合和客户资产三要素的有效组合。

落地到成功企业的实践中，抓住客户价值也是最简单共通的逻辑。腾讯、阿里巴巴、字节跳动等互联网公司，背后依靠的就是账号为核心黏住用户，以客户资产为核心扩展新的周边业务获得增长。而平安保险为代表的则是围绕用户需求和体验，以结构保证服务质量提升，从而激发更多客户资源。

实际上，已有不少中国家电企业将“用户”视为核心，海尔、美的、方太都明确提出这一理念，在产品、服务、营销、场景、服务等积极转型。但值得关注的是，背后还需要关注组织结构如何与“客户”挂钩，以形成更为高效率的整体，不但涉及自身组织结构调整，还包括与其它的子结构的协同。

子结构协同发力

在整个“反脆弱体系”中，客户结构既是核心，也与其它子结构互相协同。所有结构组成中，最具代表性且被企业应用的驾轻就熟的无疑是业务结构，也就是常说的“增长五线”：撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线。其考验的就是企业依托客户结构核心，在业务层面如何理性组合的“攻守道”。

2020年华为卖掉荣耀的断臂求生，TCL科技向半导体产业的加速布局和转型，以及海信、美的、格力家电企业普遍向智能家居领域，甚至智慧城市、智慧医疗等赛道的换道超车，都是以新生态战略版图，寻求业务爆发线、突破业务的天际线，当然还要包括守住基本业务的成长底线。

同时，因为面向是用户核心，新时代企业组织结构还凸显出差异化和不对称，以及新竞合的变化。差异化直面的是客户的“千人千面”；不对称性则是在竞争中寻找细分市场打造新优势；而传统的构建科技创新、高端品牌等竞争壁垒固然重要，如今寻找生态方的开放式“合作结构”，以实现合作共赢更被屡屡提及。

此外，新的增长韧性有一个最终的评价标准：是否重塑价值，比如客户价值、公司价值、市值等，此即“价值结构”。特斯拉的掌舵人马斯克就是设计价值结构的高手，精确定位较强支付能力的高净值人群中爱好科技、喜欢时尚、注重环保的需求，以“技术、酷、环保”完成价值升级。这也是家电产业转型高端时必须通过的路径。

于中国家电企业而言，在不确定性时代探索增长的路径是，不管聚焦的是产业结构调整、新旧动能转换、商业模式颠覆，还是瞄准生产要素增速、以科技研发和创新定位新价值链的换道，组织结构形式的韧性，是必须首先明确的底牌。增长结构也是随着时代的变化而变化，但无论怎样变，都必须触及增长战略背后的本质，尤其是用户结构将持续引领。

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