90后在非洲卖家电：从创维辞职我决定创建自己的品牌

　　5月初，家电企业MOOVED宣布完成数千万元Pre-A轮融资，这是一个2020年诞生于深圳的新创家电品牌，公司以家用电器小家电生产和销售为主，主要包括小家电、彩色电视机等家用电子产品。最特别的是，这家企业的服务客户是在非洲，它2021年在非洲卖出了6万多台电视。

　　MOOVED创始人徐冉是一个90后，2015年被所在公司创维外派到东非市场，由此开启了他跟非洲的不解之缘，在短短四五年时间，他跑遍了非洲20多个国家，发展了20个代理商。

　　而他也见证中国品牌从被歧视到认可的过程。他刚到非洲时，韩国的三星和LG占据80%的市场份额。

　　本地人的质疑不无道理。有段时间，大概零几年到2010年之间，很多非洲老百姓买到的中国电视机，用了不到两周就报废。

　　而他闯荡非洲期间，逐渐改变了经销商对中国制造的刻板印象。这也让徐冉意识到品牌的力量。不过，创业却生不逢时，徐冉顶着压力创立了自己的品牌，却遭遇疫情，即便在第一年做出3000万人民币的销售额，但过于乐观的他，在2021年虽然实现了销售额的翻番，却亏了四五百万。

　　幸运的是他今年获得了融资，更为重要的是说服了国内头部面板企业在加纳合资建厂，他的目标是将MOOVED做成非洲的家电第一品牌。

　　2014年，大学毕业后我加入了创维，做海外营销部门工作，主要负责跟单外贸。做了1年之后，我主动要求公司派我去开发东非市场，像肯尼亚、坦桑尼亚、埃塞、卢旺达等。

　　大学我在西安外国语大学读的日语专业，所以我一定要出去看看，特别是在学完外语之后，对于国外有一种向往。2015年11月，我就被公司派到非洲去了。

　　首当其冲的是基础设施的建设。我最先去的地方是肯尼亚的首都内罗毕，当地的基建和国内的小县城差不多。第二个是文化差异，当地人给我的一个直观的感受就是做事很慢。第三是对当地政府的不理解，有时候甚至会拦路索取小费。

　　除此之外，还有一个难关要过，就是语言。我是日语出身，而当地人是英语交流，所以语言在最开始是一个难关，我刚去的时候跟出租车司机基本上只会讲一句话，就是thank you。

　　首先对当地要有认知，要有能生存下去的能力，我们属于拓荒，没有任何前辈告诉我们应该怎么做。因为除了国企、央企或者是一些援建，很多华人对非洲的认知是很少的。所以早期来非洲的中国团队，其实都是一个非常懵的状态，不懂非洲到底是什么情况。所以，我们决定要先生存。

　　我们希望在当地能够快速建立起一些渠道商的资源，把创维品牌导入市场。而2015年的时候，大部分非洲人认可的品牌是三星、LG，他们在当地市场共占据80%的市场份额。

　　中国品牌进入非洲是非常困难的，因为从零几年开始一直到2010年，中国制造有过一段因快速扩张导致产品粗制滥造的时期，而这些商品有相当一部分出口到了非洲。很多非洲老百姓买了中国的产品，用着不到两个星期就坏掉了且没有人给他们修。这些次品导致中国制造口碑在非洲十分的糟糕。

　　很多非洲经销商问我，你真的能确保“made in China”是好品质吗?他们说我们接触到的大部分产品的品质都不好。

　　我就告诉他们，中国既可以制造特别差的产品，也可以制造特别好的产品，这取决于你们到底能付多少钱，我们国内其实也有一些平台在卖劣质产品。消费者出很少的钱却要享受很好的产品服务，这不现实。

　　后面我又跟他们说像三星、LG这些品牌其实也是从中国的代工厂做出来的。慢慢的，我打开了非洲渠道商的心结，并通过寄样品的方式，让他们相信中国品牌是值得信赖的。这种情况一直到2018年左右才开始好转，因为中国的品牌开始做出来了，除华为以外，像海信、创维、 TCL等家电品牌逐渐声名鹊起。

　　从2015年到2019年，我跑遍了非洲20多个国家，从东非的埃塞、苏丹一路跑到西非。在2016年，我担任创维的代理与非洲当地的代理商打交道。到2019年，我在东、西非至少发展了20个代理商。

　　非洲这片现在的阶段很类似于我们中国80-90年代，基础设施差、人口结构年轻、劳动力廉价、13亿人口大市场，潜力无限。但与中国不同的是，非洲市场是非常分散的，被分割成54个大小不一样的市场，每个板块永远是在一个小市场的圈子里面和小品牌竞争，体量很小制约了发展。

　　非洲本土文化太过原始以至于不适应现代生活。进入到商业社会里面的全都是非洲精英人群，他们大多是从欧美留学回来在非洲工作的。大多数非洲国家的经济结构中有一个首都和第二大城市。首都的经济水平相当于我们中国的一个县城，是整个国家的经济中心，所有的人都愿意到首都打工，第二大城市也会吸引一部分人口。一般首都加第二大城市就集中了所有国家经济要素，其他地方都是农业社会。

　　其次，非洲有一个本土文化叫做酋长文化。酋长文化的核心是酋长受人尊敬并拥有所有土地和生产资料。当一个本地人成功后，很多亲戚就过来找他要钱要生产资料，而他不得不给，如果不给的话，他在道义上过意不去。本土文化衍生的政权其实已经完全不是这个国家的政权了，一个国家有好几个民族，每一个民族都有一个本地的酋长，酋长充其量是原始代言人并不掌握政权，政权在民选的政府手里。

　　如果品牌想要切入一个国家的市场，短期来看，要先在该国第一大、第二大城市站稳脚，把渠道建起来，但紧接着一定要向其他城市渗透。

　　那些大家不重视的地区反而是利润最高的地区，因为这些地方信息不畅通，老百姓还没有那么挑剔。所以尽管我们的服务并不完美，但仍然可以卖得动产品并且获得相当大的利润。

　　我刚到非洲的时候，很多农村地区还没有电线，现在开始拉电线了，通电之后就需要灯，之后就是电视，这是一个很大的需求体量。

　　非洲目前的家电领域有两个比较大的机会，一个是非洲没有一个像样的本地大众品牌，能够既满足非洲人对性价比的诉求，又能够把服务和品质做得很好。

　　第二个是缺乏渠道品牌，在中国80-90年代诞生过像国美、苏宁这样的渠道品牌。非洲现在主要的销售来源是线下，线下大部分是一些小的门店，以店为主的渠道模式。没有一个连锁的、标准化的又能够给消费者好的售后体验的渠道品牌。

　　非洲消费者对家电的需求主要集中在大家电。因为70%的家庭是在没有家电到有家电的过程中过渡。大部分非洲消费者首先要买的是电视，有了电视之后可能要买一个冰箱，然后是空调，在大家电齐备之后才会买小家电。

　　因此，电视是非洲家电市场的刚需，非洲的互联网还没有普及，大家的信息来源更多还是通过电视广播。

　　互联网的发展离不开工业和基础设施。互联网的本质不创造任何东西，它其实是提升效率的工具，互联网本身不是生产力，而是提升生产力的工具。在非洲生产力本身就很落后的情况下，互联网就算加快了效率也没有太大的意义，因为非洲本身的基础建设并没有做好。很多地方没有网，很多地方没有好的公路，运输物流没有建好，工业也不发达，这种情况下，互联网经济不一定能起到非常好的效果。

　　在现在这个阶段，非洲人最需要的是基建、工业化和基础的生活要得到提升。我们在做的是提升基础的生活品质，家电这类东西正是非洲现阶段最需要的东西。

　　我刚去尼日利亚的时候，尼日利亚几乎家家户户必备柴油发电机。柴油本来比汽油便宜，但因为尼日利亚家家户户经常使用柴油发电，最后导致尼日利亚的柴油卖得比汽油贵。现在再去这些地方，就可以发现很多区域不需要用发电机了，因为电供上了。

　　还有就是道路，原来很多地方路很差。本地的农产品运出来换成钱比较难，现在道路修好了，农产品、林木都可以运到外面换成钱，消费能力其实也在增长。

　　非洲有相当一部分的国家人均月收入在1000-2000人民币之间，所以低于1000块钱人民币的产品在当地很好销售。所以在电视里面他们特别中意32寸，因为32寸零售价刚刚好差不多1000。

　　我们在非洲的家电营销是以线下为主。我们找了当地很多的经销商，这些经销商原本以三星、LG为主。我们作为一个新品牌肯定是要给一些非常好的支持。除了价格支持，我们会给他们做门头、展柜、T恤来促销把产品卖得动。其次是产品的售后我们做得非常的好，有任何问题三天之内解决，修的好就修，修不好直接换一台。第三，我们承诺经销商，如果产品卖不动可以原路免费退回。

　　以此同时，他们要给我们做两件事，第一，所有产品要现款现货现金购买。第二，除现金购买以外，他们需要一次性购买一定的量，比如说300台或者500台。通过这种方式，我们还可以获得现金回流。

　　当我们的产品已经触达到了上千家线下的店了，我们就开始给线下店翻门头，很多店的门头牌后来变成Mooved，这些店铺的品牌认知就会增强，但仍然还没有达到掌控渠道的效果。

　　所以我们进一步给这些店铺做专营店。除了电视，我们要有冰箱、冷柜等大家电产品。我们要他们做我们的加盟商，店里所有的产品都做我们的品牌。这样一来，我们的加盟店就形成了，对渠道的把控力也增强。

　　我们之所以按照这个思路发展渠道商，是因为非洲人和中国人不同，我们不担心售后纠纷。非洲人是不会特意来找问题，钻空子之类的。

　　苹果刚到中国的时候，说消费者有任何零部件坏掉了就可以换一台新的，后来有少数消费者钻空子，拿一个二手或坏了的手机到苹果换新的，再拿去卖。后来就直接导致苹果在中国区的售后政策与其他区不同。

　　但我们在非洲几乎很少遇到这样的情况，哪怕是在非洲最穷的地方，我们几乎也没有遇到恶意退货的情况。我们遇到的通常是运输过程中屏碎了，因为我们的原则不保碎屏，这时会有一个灰度，有的时候我们会帮忙承担一点。

　　第一，做产品本土化，定向研发和生产本土化。我们根据非洲消费者特定的需求定向研发，比如说非洲电压不稳，我们要研发无论怎样停电、来电，电池都不会烧坏。

　　第三，品牌本土化。我们要做的是本地人心目中最好的品牌而不是国际品牌，我们希望获得当地人强烈的认同感。

　　2020年创业之初，我们卖了2万多台电视，2021年从2万多台增长到6万多台，这在当地家电市场中占据差不多6%的占有率。

　　今年我们预计最少可以卖大概10-12万台，我们目标是卖20万台，占据市场20%-30%容量。我们现在主攻的两个国家是加纳和科特迪瓦，下半年将开拓尼日利亚市场。我们计划将以加纳和科特迪瓦为样板国家，分别向英语国家、法语国家推进。

　　我在2019年年底开始筹备创业时，疫情还没有爆发。当时，我的合伙人说你创维代理做的好好的，你却非要从头开始做自己的品牌，没有人认识你的品牌。当时公司的总资产仅有150万，用150万做一个新的品牌，会有很多人觉得你脑子可能是“有问题的”，而且这是一个电器，不是一个小的物件，看起来是不可能实现的。但我还是坚决地说我一定要做出自己的品牌，不管有多难。

　　于是我们就开始做了。我们的第一批货物是非常艰辛的。因为我们的体量小，工厂不愿意接单。我们到上游找了很多的厂家，他们都不愿意给我们做OEM。最后，我们找了自己在非洲当地的一个客户，他在厂家有一些资源，帮助我们联系到了一个厂家可以给我们做代工，并且这个客户愿意放点账给我们。

　　我们第一时间是非常懵的，机场封掉，我们招的境外人员进不来。与此同时，我们发现当地的很多商户非常恐慌，开始闭店。我们去推产品也推不动，另一边供应商又在追尾款。当时很绝望了，我们晚上睡不着觉，两个眼睛都是黑眼圈。

　　就算是在那么艰难的情况下，我每天都去跑市场，每天都去市场上跟客户交流产品怎么做，非常艰难地度过了那一年。

　　我们创业初选的这两个国家，加纳和科特迪瓦，上半年因为疫情，经济不好;而下半年因为大选，经济也不好。最终，我们那年做了3000万人民币的销售额，净资产从150万增长到了450万。所以，这个事还是有的做。

　　到2020年底的时候，我实在忍不住了，我说再这么做下去，公司做不大。所以2020年年底，我回国融资。

　　一开始，我没有头绪找了很多家，后来有一个朋友指点我。他说你写个bp发到投资人那里，如果愿意见你的话才能拿到钱。后来bp写好了，刷抖音看到有个APP叫项目工厂，把PPT投到项目工厂里。

　　然后就有一个哥们叫王钊来找我，他说兄弟你这个项目太小，机构可能不会投你，我个人愿意投你300万。我说你个人投的我不要，我就要机构，因为机构投资不仅仅带来是钱，更多是赋予你一些资本化的思维，这一点我是十分看重的。

　　王钊其实也是机构出来的个人，他说行我给你找一个，后来王钊就找了深圳蓝海众力资本，最后钱就投进来了，所以第一轮我们非常顺利。本金增加了之后我们就准备大干一场。

　　2021年4月，我们开始囤货。但与此同时，整个家电行业开始大幅度涨价，我们遇到了第二个难关。

　　因为缺芯少屏，屏从30美金一路涨到110美金。非洲有相当一部分的国家人均月收入在1000-2000人民币之间，所以低于1000块钱人民币的产品在当地很好销售。但当价格开始上涨，非洲消费者根本没有能力购买了。

　　在这种情况下，我们最终选择补贴，我们要占渠道。2021年，我们虽然实现了销售额的翻番，从3000万做到了接近6000万，但我们亏了大概400-500万。

　　资金紧张，我们选择了第二轮融资，这一次非常艰苦。前期我在线上聊了五六十家机构，聊完了之后，人家都觉得我们公司看起来很土，没有什么价值，因为他们觉得我们是在做贸易而不相信我们是在做品牌。最后，经过不懈的努力，终于在今年2月成功实现第二轮融资。

　　我是市场出身，所以早期我认为销售就能解决所有问题。现在回想起来，我其实在2021年刚拿到第一笔天使轮融资的时候，就应该意识到供应链有多重要。如果那个时候有这个意识的话，后面很多在市场上的苦就不用吃。

　　我一开始理解的创业就是卖货，跟客户的关系搞得非常好。我一开始的创业逻辑就是把东西卖出去我就创业成功了。所以最艰难的的时候，我选择到市场中去，但现在反过头来想，真正的创业包含的东西非常多，销售是重要的环节，可能占50%甚至60%。但还有几个环节是不可缺少的，比如人员管理、现金流、供应链、研发等等。

　　所以，我们是从销售的岗位一步一步倒推怎么样创业。创业者要有一个正确的思维，每一步要必须花功夫反复思索、推敲，做正确的事情。但现在反过头来去反思的时候，我也觉得在那个环境中，我们唯一能做的其实也只有那几个选择。

　　我在非洲当地确实有过很多不好的经历，包括跟当地人打交道，跟我们有一些供应商打交道。但当问题发生了以后，我不会简单的认为说这是我运气不好，或者就是因为遇人不淑。我会反复思考、反复复盘。

　　正是这种思维使我们避开一些大坑，比如说缺钱的时候怎么办?借钱还是去银行，个人融资还是机构融资，在做之前我要做出充分的思考。同时，事后可能会带来什么样的结果，我也要进行推演。只有把所有可能出现的结果全部理顺之后，我们才开始快速的行动。

　　创业前两年，我反复思考为什么我们会出现这么大的波动?是因为我们没有掌握核心资源面板。所以，我们与深圳惠科集团合作，在加纳建厂。

　　这个厂一经设立，我们在非洲家电行业内的地位就开始有了一个质的提升了。第一，我们在当地的交付成本跟中国企业在中国的交付成本是差不多的;第二，交付周期大大缩短，原来从中国进口的交付期是3个月，现在只要7天就可以拿到货。那这样一来，当地的供应链肯定愿意选择我们。这是我们创业三年以来具有战略意义的一场胜仗。

　　接下来，我们要重点解决的就是与非洲当地渠道建立强联系。如此，我们既具备生产能力又具备渠道能力，我相信这样一家企业不可能做不起来的。但我们建立渠道还是为我们的产品服务的，我们不完全以渠道盈利，我们做渠道是为了给我们的产品背书。我们希望通过自建的渠道，来提升在当地不完美的产品分发现状。

　　未来，我们也会开放一部分接口给到国内优秀的供应商跟他们合作。但现在这个阶段，我们认为渠道是服务我们产品的销售。

　　我们未来的愿景叫做品牌和渠道双核心。非洲需要的是整体提升行业效率的能力，我们就像是在原始森林里面，今天我们要造一个屋子，我们所需要的不仅仅只是原始森林里的木头。我们还需要锯树的锯子、钉子、锤子，而所有的这些都得我们自己造。

　　不一定要求我们有多精细，多么的完美，但是我们一定要把屋子搭建起来，这正是我们今天在非洲正在做的。我们要在当地深挖，把产品和渠道都做好，我们就有机会成为非洲第一大家电品牌。