淘宝高级产品专家魏萌：基于价值洞见的产品创新

　　6月25日，由人人都是产品经理和腾讯大讲堂共同举办的2016中国产品经理大会在深圳科兴科学园举行。魏萌老师从、机制、价值三方面层层深入，引发产品经理们的思考。产品本身的形态定义了用户使用的，用户的定义出产品传递的价值。嘉宾：淘宝产品平台部高级专家魏萌

　　我相信，每个人在工作岗位上都会接触到若干跟创新相关的东西。而我们作为一个产品经理，到底在哪个价值点上实现自己个人价值的突破，以至给企业，甚至是行业，带来实际真实的价值呢?

　　我在阿里大概7年的时间，从淘宝的PC变更到天猫，再变更到手机淘宝，了3个变化：

　　第一个是在我2009年来到阿里巴巴的时候，阿里巴巴正在尝试做一件事情，它的零售事业群正在进行第一次社区化的尝试。不知道大家有没有记得那个时候有款产品，叫“淘江湖”。那次的尝试可以说并没有迭代和给阿里留下太多的价值;但是大家可以看到，7年以后，社群经济和电商之间的模式的结合，又成为现在一个新兴的主题。

　　接下来就是2012年的时候，淘宝出了一个子产品，就是现在大家经常会看到的，造节运动的双11主办方天猫。也就是说，阿里巴巴正式把一个to C的零售事业群的用户群体和商家分成两种不同类型：B2C和C2C，一直走到今天。

　　第三个变化，大家也可以看到，2014年，所有人都意识到无线端的这个时代来临了，无线化非常的重要。那么对于淘宝这么一个巨大的、航母型的产品，它怎么样适应这个时代的变迁?

　　所以我接下来分享的主题其实分为两部分，但结构上是合二为一的。这两个部分是这样：

　　第一个部分我想去探讨：不管你是处于一个创业团队，想自己从无到有做一个东西，打一片天下出来;还是说你是在一个企业内部，可能苦恼自己的价值被局限，没有办法发挥，想要创造更大的价值，或者想在企业内部去推动一个创新。那么这件事情我们要怎么做，会遇到什么问题?

　　第二部分就是手机淘宝，它发展到现在这个阶段，会遇到什么问题，什么样挑战?上午猎豹有分享一些行业的新的动向、趋势和数据(详见《猎豹全球智库执行院长权静：大数据富矿的正确打开方式》一文)，那这些东西：第一，为什么趋势、动向和数据会是现在这样?第二，以淘宝这种体量的产品，要如何来应对接下来的挑战，我们又会在这个做什么事情?

　　我想问一下，有多少人真的是每天的大部分的时间是在看我们的产品正在帮用户解决什么问题?然后从现有产品的用户体验也好，数据也好，去找出这个问题，并推动改进解决。在我理解这个工作应该是我们所有产品经理的日常。然后另一块就是配合这个日常去落地的一些实践。

　　老板说，这个东西去搞一下啊，什么时候一定要上线。这个时候我们可能需要一个灰度发布的机制，一个快速迭代、验证结果的机制，来帮助我们达到今年的产品要求。那么，产品经理就要跟运营团队去配合，推进落地一个结果。比如说是做个活动，做营销策划，你要帮他去搭底层的数据库，去帮他给商家做营销工具。这种情况下，它更像是一个基于全公司战略出发的，由运营主导的一个结果的一个推进。

　　据我了解，在座的产品经理中，应该有很多是3到5年了，3到5年已经是不是一个很短的从业年限。在这个从业年限，我们要思考我在这个行业沉淀积累的东西到底是什么?是不是说我是一个企业中的一个承上启下的角色，就像我画这个汉堡包一样，就他看起来好像很可口很好吃，所有人都围绕你转，没有了你很多事情不能够有效的运行和拿到结果，但是你是不是不可替代的呢?产品经理不可替代的价值和产品不可替代的价值是不是一样的?我认为这是一个从业3到5年的产品经理要去思考的，他的核心竞争力到底是什么?

　　也许你们已经在各自行业站稳脚跟，已经想跳出来，可能需要去找投资人，或者找其他的兄弟伙伴来完善你的想法，去实现一个更大的价值。那么如何让别人青睐你认可你?也就是我接下来想讲的这块，是什么没有让你跳脱出日常的窠臼，成长得更快?是什么没有让你实现这个更大的价值?

　　我再次重申一下我这里说创新，并不是说一定倒腾一个东西出来，那不现实也没有必要。而是你能不能就自己现在日常所做的事情中跳出来去想想：我还能给我的企业带来什么，我自己又能给自己的成长带来什么，那是什么阻碍?

　　你可能日常生活中都会遇到，工作中就是我和我的老板或者合作伙伴说这个事情：“我觉得有搞头，我们来搞一下。我想这样搞。”

　　但是最后这个东西，你的用户并没有在线上看到。这个场景理论上来讲从业半年到很长时间以来，产品经理都会遇到，那是为什么呢?

　　第一个点叫想不清。什么叫想不清呢?就是这个东西，我说为什么要搞，因为别人说要搞，因为别人都在搞，所以我来搞。那搞这件事情对我的企业、对我的部门有什么价值?我说不清楚，或者我看到了一些，但是有点模糊。

　　第二个就是推不动，就是即使我说明白了，但这个是事情我如何在企业内外部他人与我合作?如果是对外的对商家，对我的客户，我怎么样让别人答应我的想法?其中的阻力是什么?如果这是一个好的东西，为什么它没有被推行下去?为什么我的好想胎死腹中?

　　第三个是“没价值”。比如说我死乞白赖，仗着我在企业里，公司里各种各样的，软的硬的，结果这事我做成了。那什么是真正做成呢?是说我把这个东西推进上线了，拿到了一个过程数据结果数据?但是我如何去验证我的想法，并且持续的延着这个想法再往前走，产生更大的价值?我如何拿到这点，并证明这一点?

　　我相信很多产品经理一上来接到的需求，就已经是一个成型的产品方案了;你可能是其中的第二手或者第三手了。比如说你被招聘去一个社区的首页，去一个活动，运营一个后台，他本身就是一个已经在线上存在的东西。

　　所以我们是基于一个旧物的前提，去找我到底能在这里面带来什么价值?这个时候其实我们的日常是这样：首先需求分析，这件事中可能要加一些新的功能。完了围绕着新的功能，我产出一些相应的需求文档。再有就是针对原来前人留下的一些坑，把它填一填，然后产出一个产品方案;把他推到线上看看有没有改正这些问题，如果解决就结束，如果没有就再来。

　　如果没有人提出新的需求，那我们可能有时间看看数据，找找问题。如果没时间那也挺好的，那就继续这么做，比如我现在负责的产品叫收藏夹，我负责的产品叫首页，那我们就把这个产品基于现在，市面上出现了哪些可能和这个业务的场景相似的场景，别人是怎么做的翻一翻，看一看，借鉴一下。

　　在我理解这个过程中，最大的问题是在于说：你是想在哪个层面，让这个产品产生迭代优化，进而推动这个产品可能的提升点?

　　如果我们去看外面的产品，什么东西很好，什么东西很火?我要不要借鉴，我从哪个角度去出发和思考呢?据说因为直播很火，所以我要做直播。还说如果你有视频资源给我们挺好的，那放在淘宝频道里面，淘宝平台里面，也是我们一块新的内容的补充。这样的思考对于产品来说真的是够的吗?

　　我个人认为是不够的。比如同样是做内容，视频也是一种内容。但是内容的价值点，在不同的产品结构中，对用户价值的差异是不一样的?

　　大概2013年的时候，那个时候其实整个无线化还没有进行到一个如火如荼的阶段。大家都刚开始，我跟优酷的产品总监郝峰探讨优酷接下来的应对无线化的一些策略和目标，我可以分享一下它这个思考的方式非常有意思。

　　很早以前大概13年的时候，那个时候其实整个无线化还没有进行到一个如火如荼的阶段。大家都刚开始，我跟优酷的产品总监郝峰探讨优酷接下来的应对无线化的一些策略和目标，我可以分享一下这块的一个思考的方式非常有意思。

　　他说：我知道你们淘宝也想弄一些前台好的这个导购相关的内容，但是我觉得你们的内容和我们内容对用户的价值是不一样的。我说怎么说?他说优酷其实内容就是产品本身，一个用户来这里消费完内容就完成了我在用户的核心的流程和体验对不对?但淘宝不一样，淘宝的内容是为了卖产品;我不管前台是看到了一篇有价值的文章，还是我在前台看到了一个营销打折的商品促销信息，我最后核心是为了什么呢?是为了找到核心的商品去购买对不对?所以在整个链中，我的核心体验在哪里呢?信息(内容信息)是帮助我更好的去做一个购物决策，而这个决策，才是对平台和对用户最有价值的一个点，而并不是消费内容本身。他是有个主次关系的，所以对我们平台来说，内容为辅，商品为主。基于这个的考虑，那我说我能猜到你家的策略是不是对。

　　因为当时探讨的话题是PC的无线化迁移，是手机先行，还是Pad先行。他的一个说法是：因为我们的核心体验是消费内容本身，所以我并不会从覆盖量这个角度来说，未来更多持有无限端设备的是手机这个点，而先满足手机这个群体。未来手机一定是个趋势，我一定会逐渐把我的主战场去切到手机，但不是现在，为什么呢?因为那个阶段正好是Pad非常火的时候，而Pad上观看视频的体验，是比在手机上要好的，屏幕更大，寂寞感更强。而且用户习惯当时也并没有切换过来。

　　我现在不是在讲他判断的对错，我只是说：从一个视角去看，如果你对产品本身核心的价值理解的非常深的话，你是可以做出这种程度的思考，进而给自己的产品带来一些有价值的决策的。

　　我再举另外一个例子，映客。假使我们也同样从内容的角度去看待这件事情，优酷现在也在做一些直播相关的事情，但我相信它短时间内的新剧不会完全迁过来，所以大家可以看到优酷和映客正如现在说的视频跟直播，他的核心在内容层面上的差别是什么?

　　我个人理解是这样：视频其实无非是一种多手段的内容，它还是一个静默性的内容或者静态的内容。但是直播不一样，主播在，不管做什么事情，底下人还是有互动;不管互动的形式是提问一个问题，还是说向主播打赏等等，主播都会相应的做些回馈，这是一种非常明显的用户参与共建内容的形态，并且是实时的、双向的。所以我理解他们的差异，在于如何产生内容，以及如何让用户消费内容的方式发生根本性、性的变化。

　　当产品经理常规的套，一定会同各种外面的一些分析的文章，或者新兴的产品中汲取营养。但这个营养的点，我的一个是要放在对于用户价值层面思考。已经吸取的真的对你产品有力量、有帮助的东西去进行结合;直接点说，所谓的风口你能看见，别人就不能看见吗?你有什么竞争的优势、信心和资本，一定能够赢得一场硬碰硬的战争?

　　沿着这个话题往下讲，刚才说手淘有海量的用户来到你的场景里，去消费内容，去产生购买，去产生互动，那我们这样一个航母级别大小的一艘战舰，他现在面临的新的挑战是谁?是什么?用户是谁，他们要什么东西?我们有没有形势去分析。

　　这只是我理解，趋势还是要落地到实际的业务场景中才能够发挥价值。我举几个方面(这不是我们结论的方方面面，是其中几个面)：

　　第一个是市场，消费升级。据报告研究，中国的中产占到全世界中产的1/3，中国人已经越来越有钱了。你朋友圈出境游的人，人数可能呈几何倍数在增长。前两年的可能去个秦皇岛，这两年已经是巴厘岛、大溪地，这样的人越来越多了。中国人不缺钱，但是对应到我们手淘去看(手淘的数据有时候非常有意思)：这些人这10年伴随着淘宝成长，他们仍然非常的忠诚;但是他们在手淘购买成交的单价，并没有发生质的变化。好奇怪啊我那么有钱，我对你那么忠诚，但是我永远只在你这里买一些不是跟大溪地同样的东西，为什么?所以我们可能就要去细分需求，说这些高品质高质量的市场，我们是不是丢失了?我们有没有一些策略去针对这些市场去做一些相应的一些措施以及应对?就是我们要解决的第一个问题。

　　第二个是人群。人群的话大家都知道，现在都在说90后，说00后、95后，那针对这些年轻化的用户的真实特征是什么呢?一定不是说00后喜欢直播我去做个直播吧，对不对?那他们的特点是什么呢?之前有分享过(详见《猎豹全球智库执行院长权静：大数据富矿的正确打开方式》一文)，垂直类的社区和电商，可能会有些机会，我不知道我有没有记错。

　　那么我可不可以理解为亚文化也有机会?也就是说，因为我的态度偏好，有态度不的这种人生态度会反映在产品，它使用你产品的方方面面。现在那些很精致的那种生产者，他们的内容一定会有态度。不精致的那种，就是可能图片做得好一点，把你打折促销信息写完，功能写完，库存写完结束了。如果是一条资讯信息类的，英国脱欧了，写完了也结束了。这样的信息其实已经不是一个完整的信息，也很难打动这些逐渐偏精致化、偏态度、敏锐化的人群的内心。

　　所以针对社群电商，我个人判断也常有机会，它在于你可能建立一种平台型的机制，能够通过系统化的方式，精确地分发到每个人的需求。所以我理解就是不同的解法：垂直化的电商也好，社区也好，或者群落也好，可能需要有一种统一的机制;而恰恰是这种统一的机制，能够更精准性的，针对到每个人的需求，去产生贡献、消费内容。

　　第三部分就是场景，不管是我们自己，阿里也好，还是外面也好，可能除了像Uber之类的这些海外新兴模式，并没有看到有真正具有无线场景的性创新。大家都会谈一些无线时代的一些变迁：我们要注意的一些产品和设计上的点，比如说屏幕更小了，你是不是要做个性化?比如说他的hover状态取消了，我是不是要通过单次的one click直接进入内容?我理解的就是怎么让产品去适应端，而不是从端上去伸出一个产品，这是完全不同的。

　　像Uber 这样的产品，它基于知识的共享经济，信息的共享经济，基于LBS，他能够诞生出一种完全不同的匹配和订单分发的方式，去撬动一个线下的完整的行业去online。类似这种程度的创新，其实真是基于场景去思考，场景能够为产品，为用户带来什么?而且这个程度的思考，坦白说，我自己个人也是不够的。所以我们觉得在这些方向上的思考还会有些机会。

　　回顾一下现在手机淘宝来说(其实主流电商网站也差不多)，他们都有的一些把自己的内容呈现给消费者的方式，我们把它叫新的边界好了。所谓的是在说，用户看到有这么一个产品，他怎么去理解这个产品，他认为这个产品主要的功能和可以给他带来的价值是什么?

　　我们从右往左看好了，右边是典型的，我说的那种叫静态的商家端产品，怎么理解?商家有一盘货，我们要帮他把这块货卖出去，所以我们要在前台，通过各种内容的包装把它呈现给消费者，这是一个非常商家端的表达。

　　第二种产品我认为进了一步，这个产品叫个性化频道也好，要个性化内容也好，像现在流行的头条这种机制也好。因为中间这种机制更像什么呢?更像是我们有一些专业的内容生产者，他写了一些好的内容;产品经理负责什么呢?负责这个庞大的高质量的内容库的写入、，和把这些好的内容，通过前台个性化的一些用户的标签和行为和场景进行露出。

　　我认为这比第一个进了一步。还有个产品，我认为这是被低估的产品，他被低估是因为他现在确实没有想清楚。这个产品叫做搜索。

　　搜索应该是每个网站都有的功能，搜索的结果页天然就是一个List，就是一个已经经历了个性化算法的一个结果，不然不可能说我搜索了一个“1”，就把全网10亿商品都去全部拿出来，不可能。与此同时，它最重要一点是他建立了一个跟用户对话的通道。这个通道就是我能够向你表达，我对什么样的内容是有兴趣的，这个完全暗合了刚才说的：对于态度的，对于有想法不的这个人群的。

　　但这个产品还有个天然的硬伤，这个硬伤恰恰在于它这个的边界，形式的边界在于说我是一个内容检索的黄页或者数据库，而人跟数据库说话的方式是我去看这个里面的信息，他可能有哪些字符段，我去通过搜索query的方式去尝试用机器的方式来说线”，比如说“白iPhone 6s”。比如搜索“新手牛排锅”，我已经完全按照淘宝或者说我为机器做出了，我打了空格，而且不说人话，但是结果仍然差强人意，他并没有匹配到我想匹配的。因为只要商家的SEO里面、关键字里面，它并没有对于用户想怎么使用这个产品打上一些Tab，我就没有办法与机器进行这样的对话，好的内容也没有把它呈现给我。

　　内容在淘宝上，或者其实在各种to C的场景中，真的是数不胜数。我们怎么样去看不同的内容性的产品，或者和内容相关的产品之间用户实现的价值，因为它的形态造成了产品的边界，是不是可以有一种方法去清晰的定位你这个产品?它处于一个用户立体性，是说哪个环节和哪个，进而去找他的突破。

　　比如搜索和关注，同样都是获得内容，对吧?刚才说那差别是什么呢?就是每个人会有不同的理解。我自己理解：搜索它的时效性很高，他立马能给我结果;它的确定性也是很高的，你搜索和我搜索的，除非叠加的个性化部分，不然一定有一个自然处理的逻辑在。关注是什么?关注的时效性其实很差的。大家都用过知乎，我知乎里关注了一个人，这个人的一些行为会突出到我这里，会有一些内容呈现给我，那要是他什么也不干呢?或者他呈现的内容和他相关的内容，和我的兴趣点不那么相关呢?所以它的效率性其实并不高。同样它的确定性也不高，这是一个feed流浏览的方式，我可能会错过一些我关注的信息。但是不同的产品，它解决的同的问题到底是什么呢?

　　我们还是回到那个例子，我要买个新手做牛排的锅。让一个用户选择(假使这两产品都是你的，知乎跟淘宝搜索是什么让用户决定)，我是来搜索框搜索新手做牛排的锅还是去知乎发一个问题，或者去知乎关注一个厨艺相关牛逼的人，然后去去跟他对话?所以差别点是什么，我这里就不再展开了。我想说的核心是：你这个产品本身的形态，定义了这个产品用户会认知的，沿着这个定义出这个产品的价值。如果你认为传递出的这个价值，他本身和你真实想传递的并不一致的话，或者一致但也没有做到的话，你就需要沿着这个更深层次的价值内涵去打磨和发掘。

　　其实我觉得还是比较好理解的：你的产品长个什么样子，功能是什么?别人怎么来用?这个比较容易看，突出心理的。

　　回顾到刚才的例子，电商有一盘货，这盘货我们要在前台通过各种内容的包装、信息的输出，让消费者答应来买。这个机制本身有什么样的问题?

　　我不知道电商的其他产品是不是有跟淘宝类似的机制：不管是to b还是to c，本质上都是招商。商家来这里卖他想卖的东西，你通过一定的管控去商家的不合理行为，让他做你想让他做的事情;然后你帮助他在前台，通过流量的分发把这些货卖出去。这是一个基本的模型。

　　内容层面，我理解他最大的问题是被动型。也就是说，这种模式跟搜索并没有本质的差别。搜索还能跟这个页面对话，比如说这个给我看吧，就给你看;而前台导购更的一点是在于：我能包装成什么内容，完全依据商家有什么内容给了我。那我是不是很被动?

　　比如说我想组织一个夏日防晒的主题，但是我并没有防晒霜的商家，我没有相应的一个货品，怎么办呢?其实做内容层面的同学，我想做的很纠结：如果不对展现机制进行非常大的调整，那么它造成的问题和这个边际也没办法突破。就是我如果不去打磨本身，不去打磨界面本身，我可以做的第一件事情;我的机制本身是不是制约了我产品的发展。我是不是可以从需求角度、价值角度，去提出一些可能能推动不一样的内容、生产和消费机制的建立，去帮助我在前台完成更好的用户层面的KPI?

　　比如说你是一个内容feeds流的产品经理，你的老板跟你说：我们运营那么辛苦，组织了这么多运营活动，我们的编辑写的手都写破了，完了现在写出来的东西用户不爱看，我觉得我们编辑写的内容挺好的我每天都看了，一定是你的个性化算法有问题。这个时候你要怎么办呢?你要怎么样去找那个改进点?我先做个假设：其实你发现算法没问题，个性化匹配的东西也挺好的，但是内容本身有问题怎么办?你跟老板说，你多找几个编辑吧，还能怎么办?这个时候有没有一些产品方式，从机制层面有可能能够解决这种信息和知识的供需?进而实现了一个看起来跟他不是直接关联的KPI，促进feed流、点击率的提升。就是我认为产品经理应该形成一种联动性的思考。

　　我们现在的个性化内容，其实大家只是做到了个性化内容的分发。一定要加上这“分发”两个字，因为你并没有撬动内容本身的供需关系，你撬动的只是内容的一些Tag。我通过消费者的行为也好，一次性数据获取也好，对消费者有一些认识;然后像个媒介一样，把这样的认识做一个基本化的匹配。做内容也好，电商也类似(电商内容都是货)，这个东西会延伸和覆盖你方方面面的KPI。

　　比如说同样只有一个坑位，甲方乙方都想要怎么做?你会在方方面面去用到这个东西，万试万灵。那么如果再想一步，个性化分发的下一步可能是什么?就是我刚才讲的，有没有一种机制让内容源本身变得丰富，这样可能你在前台制作的一些改动才能够发挥最大化的价值，你对那个的捕捉才能够落地成为确实可行、能拿到结果的一个数字结果。那针对这个可能大家会想到的是什么?

　　打造一个智能数据库对吧?我没有内容，我去外面去找内容，机制打通以后引入内容

　　那假设这些都做了呢，不管它叫内容也好，叫货物也好，你们手上的物质资料已经极大地丰富化了。你们去看今天的微信，微信的订阅号，里面的信息是不是已经丰富化到爆炸了?我们现在本身就身处一个信息爆炸的时代，我们真的缺的是内容本身吗?如果这轮做完了，所有人都可以清晰理解后台数据库的存储结构，并且前台能很好的分发，接下来我们又可以干什么?

　　我的一个理解可能是个性化的生产，所以个性化的生产是：假使我在搜索框去搜了一个“新手做牛排的锅”，我没有这个内容，但不代表我的内容不丰富，只是它不准确。我可能有新手用的锅，可能有做牛排用的锅，可能有煎牛排最好的铲子，但是我就是没有新手做牛排用的锅。这时候怎么办呢?是不是我的机制里能够形成一个对内容提供者的激励地，让它围绕着我的需要去产生内容?

　　这就是知乎的前瞻性，这个机制常先进的，直接从个性化分发的逻辑一步走到了个性化生产内容，然后在将来是什么?个性化定制。这是什么差别?我理解有两个差别：

　　第一个是：个性化定义内容形式本身。比如说做一个直播，我联系直播的平台方，或者给你找个主播过来，让他给你现场讲明白;也可以是去别的地方弄的一个教程，或者是什么其他的。并不一定是我在现场通过你的这种信息的分发的要求，数据库写入的要求，给到你一个图文并茂的一个短文或者是什么?我不会去这个东西，我只想帮你解决你的问题，这是第一种形式上的一个个性化。

　　第二种：基于人群的需求本身，放弃掉单次沉淀价值的个性化。内容的这么火爆，有很大一部分原因在于内容的价值是可以沉淀和复用的。我们产生的内容将被千千万万的人所消费和看到，这是一个多么巨大的价值?可是如果我的这个内容就是别人不需要呢?做更高阶的，只针对少数的需求去进行个性化定制。这时候它不再具有一个沉淀复用和再分发的价值，也就是它不用完成这个闭环，不用走到个性化分发。那么要做的是什么呢?是建立这种供需关系本身。有多少人有这样的需求?有多少人提供这样的需求?这样就真正走到了共享知识经济时代的Uber。

　　还有一种就是能力，就是我可能突破了这两个部分，还能向另外一部分：我也有能力去给你输送内容。需求者在这里的角色可能就是多元化的。他对平台有所求，也对他人有贡献。

　　第二个角色：达人，一个已经被说烂的词。它背后其实是一个共享经济时代的那种内容生产者，他们的也不是货品本身或者找流量的能力，而是可能有几种变种：

　　比如说让你时间，得最开心的，常见于各个视频网站的网红脸;或者是打点擦边球的;

　　另外一部分是技能，我真的能解答你的问题(常见于知乎，包括后来有盈利模式的分答，包括在淘宝上帮你购物选品的这些人)。

　　再有一种可能是会引领一种潮流、文化、趋势的这种比较高级的，像papi酱这种的。他对质量要求常高的，但这样的数量就很低。

　　还是一种现象级的人物。这一种平台，新的角色，他不再依靠卖商品，或者卖游戏，或者是卖流量等方式来赚取利益和实现个人价值。这样一种新角色的出现，我们怎么样包容到我们想做的内容型的产品中，进而实现一个共生共赢的关系?尤其是当他跟第三个角色(传统商家)之间，它如何发生联动?

　　第三个角色：传统的商家。他们真的是在这里卖货的，一张虚拟的充值卡，一个游的机票，还是一个实体的商品。

　　这件事情有什么关系?大家知道有一些网红他们本身就是淘宝的店主和商家，对他来说他就是二三合计(达人+商家身份)。但有大量的并不是这样，有大量的内容是生产者制造的，他们并不想给到供给端。这样的人在淘宝也好，或者在外面的平台也好，他的是如何形成123之内联动的?我们等会会围绕这个问题展开讨论。

　　当有新的角色引入，或者原有的角色定义发生变化的时候，你一定要敏锐地捕捉到这个变化，做一些相对措施和思考。

　　举个例子，Facebook是一个纯单边的市场，它就是买家一个角色(后面大家叫用户)。用户是一个角色，用户和用户之间互动，用户跟用户之间产生信息。我不知道有没有人记得Facebook第一轮引入广告的时候(如果大家有看过那个片子的话)，其实它是Reject掉了。因为扎克伯格觉得在那个时期，Facebook这个单边市场都还没有成长到很健壮的时候，贸然引入一个多极的市场，是很难处理信息和信息之间关系的。并不只是说，哎你做广告了真low。而可能的核心是他处理不好这种关系。现在，Facebook引入了专业的PGC内容提供商，那他们做的事情是什么呢?让这个内容能够在兴趣端、分发端，都和用户的内容之间产生一个非常良性的关系，对吧?相当于把这个问题已经思考到可以直接落地，能够对产品实现加成的层面，才会开始做。

　　事实上这也成为Facebook现在最大的一个盈利模式，但却让人很舒服，而不是很生硬。那么。Facebook怎么去判断一个机制是一个好的还是坏的?前两天我们内部有个分享，一个阿里内部的经济学教授，他跟我们分享的怎么看这个机制是不是很好的机制。从经济学的角度，怎么样去看一个机制是否健康，是否可持续发展是否可行?我认为非常有价值也分享给大家，这里他讲了这样3个方面：

　　第一个是作为机制，如果是互联网产品，他的看家的本领是什么?他要建立一个有效的相互传递信息的一个机制和方式。互联网的本质就是在传递信息。但这个部分我听到一个非常有趣的一个例子：Airbnb在线上的时候，保障的是谁的利益呢?在信息生产和分发的角度来看，机制是卖家的利益。如果你有去订过房就会知道，在Airbnb，一个卖家可以通过几个简短的对话，去认为这个人他不适合住你的房子，进而到这个买家的需求了。从信息传递的角度，为什么呢?我们搁置一下。

　　这第二个问题是Uber派单的模式，派单模式会有什么问题呢?其实它并不是一个最有效的信息传递方式。最有效的信息传递方式是有多少车我都知道，乘客有多少人我都知道，我让你们配备。实际上并不是，你是不能选不能挑的，我打个车，这个车打到了我才知道这个车是什么车;对于司机来说也是不能挑的。我觉得这件事情很有趣，Uber为什么要去设置一些信息的壁垒?其实这个点是为了引入第二点：要一个正面的迭代效应。怎么理解呢?你建立一个有效的信息，一个市场的信息传递机制，信息相互传递的方式是一个看家的东西，必须要做好。但信息传递方式之外，你怎么样这个机制是良性的?更多的看第二点，他是不是让它这个产品正面。

　　淘宝有个自发性的行为，叫做买家好评返现(我不知道有没有人因为这个返现而去做过)。实际上它是有效的，对吧?但它会让这个产品去一个正面的迭代吗?我理解是不会，为什么呢?对于实际收货的那个人来说，如果这个产品好，那固然OK;如果这个产品差强人意，我为了让大家购买这个产品，昧着拿那个返现的钱，我就会说些好话。这样时间长了会怎么样?会鱼龙混杂，信息的质量会让真的要来看这部分沉淀下来信息内容的共享经济的受益者们无法受益，因为这里的信息无法甄别出它的价值，会做出错误的购物决策，进而导致对平台信心，造成用户会流失了。用户流失了。对商家来说，我再也不想出很高的好评返现的钱了，反正第一来看的人也不care这个，都上过当受过骗了。平台用户数在变少，我在这捞不到什么了，整个机制在负面。

　　所以很多事情就是：我们是不是要建立一个有效的、相互传递的信息，也是基于我到底有没有想清楚这件事情本身会给我们带来什么。

　　还是刚刚Airbnb那个例子，房源在全世界是一个不可再生资源，唯一的资源。可能是大明湖畔那个什么凉亭，那就是唯一的。所以本质上来讲它还是个买家市场：我愿意把我的房子online拿出来，你要配合我做相应的拍照，上传美美的图片，认证我的信息这样的工作，你要帮我在平台上待命，你要实现很多东西;所以Airbnb要保障谁的权益?要打消的是那些不愿意上传、有高质量房子的人的一些顾虑吧?

　　第三点就是良性的多边利益关系。所谓良性的多边利益关系是说，内容生产商他可能有不同的角色，我在这个平台上不同的角色之间的互动。作为一个在这个产品结构之下的东西，第一点，从利益动向来看，是不是每个人在这个平台上都能够得到些什么，或者不能获得利益。第二点，成长提升就是一个上升通道。

　　比如说有这样一种机制，消费者发出一个“我想要看什么内容”这样的一个需求，他发布了这个需求以后，作为消费者和用户，他也会看得到这个事情;与此同时专业的PGC内容生产者也会为他提供内容，想卖货又有能力写好内容的优质商家也会为他生产内容。它的目的是为了找到一个好的商品，这个时候可能会发生以下的几种利益之间有关的行为，对消费者来说，我帮你安利了一个东西，你需要给到我的是什么荣誉激励。那部分想专业走这条的人，他会慢慢你需要给他建立一个上升通道，让他能成为专业的领域的人。而成为专业的领域的人之后，它的趋利性将变得非常明显，你要明确地赚佣、分佣体系?对于有UGC能力的商家，他其实是自产内容，自营销自己的商品，他也需要有个明确的引流的通道和触达径。所以回顾一下这3点去看，一个市场是不是良性，其实主要就针对这3个方面，去检验你的产品背后的逻辑动线的机制是不是经得起这几个角度的推敲。

　　第二点讲到生态了，就现在生态是个很虚的词，但生态在本质上其实看3个东西：

　　一个是说做一个所谓生态是每个人能不能都进来玩?它的门槛要足够低，否则他不可能成为一个生态。而是成为一个市场，或者会成一个频道，这样是一个非常非常小的地盘，因为这个地盘的准入门槛，以至于让它不具备可生长性和可复制性。

　　第二个，生态一定有头部的人，一定有食物链的顶端和终端。所谓的生态是一定是有过的好的，过得不好处于食物链的底端。你的系统即便再简单，一定能看到在这里好好地经营自己的职业，或者是生活，你会过上一种怎么样的人生;你会在这里得到什么样的荣誉激励，和实际的激励，那就需要有样板房。

　　第三个就是你要给他建立一条上升的通道。任何人在这里，只要通过自己努力，都可能会成为那个样板房，要赚钱，要清晰的看到这条在哪里。这对于生态来说常重要。

　　核心回到最开始，说那3个点推不动啊什么的，其实无非是：当你自己想到些什么，或者别人跟你一起琢磨了什么的时候，或者你想拿个什么事情跳槽出来的冲动;这个时候：第一怎么识别它是不是一个创造的机会。就这事能不能搞，但如果你想好方案的话，你怎么把这个方案推下去，会不会有别人跟你一起搞?第二个就是你怎么去验证这个结果是不是靠谱，还有没有空间?

　　其实创新里面还要做两件事情：一个叫愿景，另一个叫价值闭环。简单的讲，就是你怎么样去推?本身你需要给别人传达什么;以及你怎么去验证?你要去取什么阶段性的，去印证你的想法，进而实现更大的价值。

　　基于这个再举淘宝的例子，个性化营销里内容这个部分，无非是导购这个部分的扩展和延伸;那基于这个的话，如果我们去看现在互联网电商的形态(这里我可能没有枚举所有的，我只是举了一些例子)，下一站的零售电商可能会向哪个方向去发展?

　　个性化营销解决的是什么呢?是有什么货我就好好去卖。然后这个时候我们想切入的点它具有典型性，哪个点?其实有什么货谁想了解这个点，就是说我知道这商家的能力，可是他们要组织什么样的商品online，包装出什么样的前台信息，我得先看这些人是谁对吧，我得先看他们的需求是什么，围绕这个需求去生产那种甚至组织备货。

　　第二部分就是前几年很火，现在有点疲软的团购，假使我在内容层面，营销层面已经做到如此的智能和个性，社会化的层面呢?进销存的层面呢?团购其实它并不触及到真正的供给端，它部署到生产制造环节，甚至是产品发明环节，更多的是在说一个进销存的概念;我进多少货你说了算，这个层面的东西。那再往下呢?

　　最后一部分是说，我可能在生产环节实现了一个按照用户的需求，或者是一个柔性化的供应链，最后一个环节是什么?是创造。现在最火的那个概念叫众筹，就是我要做个什么东西都是你说了算。大家看一下这个事情，得从易到难的一个生态的演进，哪件事情比较容易，哪件比较难，哪件事情现在行业趋势的风口ready了，哪些事情没有ready?是不是可以有个自己的判断?如果你是做电商的，你现在要切入哪个角度，在开始往前推进创新，他是不是一个好的时机?大家可以自检一下。这个自检其实就是“我要”和“我能”的一个平衡，就你想做这件事，这件事意义和价值，拿刚才那条链条来看，你一定是能很清晰的说的清楚，但现在能不能做?能不能做到?有什么问题?

　　现在最火的网红实际上是什么呢?它实际上是一个柔性化的C2B的生产。网红经济其实我都讲是人化的经济，人化的经济也恰恰应和了刚才说的90后、亚文化、我要一种生活态度，一种个性化需求的这样一个趋势。

　　我们看一下整个网红经济演化动线图：首先我先选款，然后制版，打样衣，然后进棚拍摄，我们拍出来一个好的作品，或者是现在这个环节可能也叫直播作品，我在现场进行和预览。预览其实就跟消费者面对面说你看我有一个好东西，你这么爱我，你应该爱我的产品，然后跟粉丝之间进行互动;互动完了又会针对粉丝的反应，这个市场的反应去做一些选款，去做一些优胜劣汰，去做一些市场方向的判断;然后再把这个循环的结果去打版制衣，如此往复。

　　那这个过程中可能的负面迭代是什么?我们还是拿刚才那个那个原理套一下：一个可能的负面迭代其实是对商品质量的把控，这个环节运行满一轮，这个网红才能收到钱吧?从人的趋利的角度来讲，我希望这个环节和流程是快还是慢好?那我怎么能快呢?我这个环节中有很多的成本，我选款一般选择半个月，打版起码两三天;然后摄影棚拍摄，约摄影师这个流程是什么?这个流程中哪些环节能被减掉的呢?制造环节，因为其他的部分是对市场动向的一个动态化捕捉，没有人舍得减掉。就说你让我去选择A方向赚钱，还是B方向，这个方向的选择我踏错一步，我就少赚钱了，我不干的。

　　从人的趋利的角度来说，会不会有这样一种可能性：我为了尽快的变现和收到钱，我就不断的压缩这个流程，压缩这个流程中可能对消费者的利益有所触动的地方，那会发生什么样的一个负迭代呢?退货率升高，然后呢?然后网红发现我利润变少了，我是不是这个流程还是要加快对不对?或者我要通过别的一些渠道把我这批货卖出去，对不对?我就得开更多的直播，对不对?然后会发生什么呢?就第一批这样来买东西的人发现好像不是很靠谱，要不我回归正常的方式买买看，或者我去口碑说这个人家东西质量不是很行，要不我换一家?或者再考虑考虑?可能的负迭代就是有效订单数的减少和低质量商品的增加。这个一正一负会导致了市场效应成为了一个负迭代。

　　我们现在讲的是一个从比较宏观的层面来看这件事情。事实上，一个好的产品机制的设计，它是可以避免是这其中好多的问题的，核心是你要能够把控对于产品价值的攸关的那个点。把控的第一步就是让他online，比如说预览环节、样衣环节，让他online;其次才是online之后，怎么通过产品机制去规避那些负面的，保留那些正面的。

　　这是一个非常高的要求，所以我是觉的网红经济有机会，但是其中需要的不只是产品，可能做供应链的同学，把做卖家端的运营的同学都会需要一些思考，它里面其实的雷区还是蛮多的。

　　最后说假设你跟老板讲了这么多，老板说行，那你要搞什么东西，你要把这件事情的价值通过一个愿景的方式来表述出来。

　　比如说你还是做内容导购层面的东西，你对用户来说，你要做一个适合自己的商品都能找到、买到的平台，对于内容生产者来说：

　　这些人通过一定的机制是可以升级打怪，可以上升成为更高级别的人，进而形成的内容的生态。

　　商家怎么现在玩呢?他能不能由这个C2B获得一些订单的分发，能不能通过非传统的方式去带着营销它的商品。

　　如果你是个多边市场的愿景，一定不是只基于某一个视角的一个价值的推论，你需要把你这个平台里面涉及到的方方面面的用户，他在这个生态里的终极价值和进行实现，并且互相之间形成利益关系和信息关系的动线。所以这部分需要什么呢?需要把你的布道变为共建。

　　那所谓的共建是什么?逻辑上来讲共建其实是一种价值的对接。什么是价值对接呢?就每一个工种也好，或者每个运营协同人员也好，它一定都有它需要实现的价值，你这件事情有没有给你的兄弟团队带来成长空间?

　　当时我们跟运营团队共创双11直播间的这些营销功能玩法，说这个事情我觉得可以列在我们的KPI里面;这件事情对双11的帮助很大，进而能帮助到我们的用户，因为我们去为他找了一些前台的应用场景，让它有一些有价值的运营通道的搭建。对一些算法和前端的团队，我们甚至会跟他一起共创什么样的层级。

　　他们当时那个双11项目做完之后，前端团队甚至就拿着这个去申请技术专利，为什么呢?其实不是说你的技术团队一定就奔着要这样做，而是你必须把业务的深层次价值跟他解释通了之后，他就能够明白这个商业价值或这个产品价值，怎么样能够对接到他的技术方案里面去，而不只是不停地催促他加班加点完成工作?

　　你给我赶快做完一件事情，那这个实现的过程是每个人都很有干劲，且每个人都产出了对于业务结构的帮助，同时对于自己个人的职业成长有帮助的东西，我认为这是一个比较有效的方式。

　　相对来说比较无效，或者说过程比较拧巴的处理是：我说老板要求做，你们周末也别回去了，就在这儿帮我把它搞完吧。开发说这写完了3个月以后又得推倒重来;你说管他呢，我也没办法。这种买卖可能只能做一次吧?最后才是什么，找合适的人来给你做这个事。

　　一个产品实际上实现的是：把一个企业核心想面对几个角色的价值，落地成一个所有人可执行的框架的能力。这绝不是一个简单的能力，举个例子就是你的产品架构其实体现了互相不同的角色和工种，怎么样在这件事情中互相协同，以及他们可以产生价值的边界。

　　比如说我定的角色，所以有哪几种人我就知道我要面对哪些人进行设计，去进行运营。我知道我的机器中生产场景在哪里，消费场景在哪里，我知道我需要找谁来给我共创共建这个数据库的结构，共创共建可能能导入和引入的内容;于是同时把运营拉进来去这个库。

　　再有就是我要到前台找场景，我需要有一只有效的产品、运营团队帮助我，把我已经创下了好多人在前台去做分发，但是只是一个体系化的基于机制的创新，进而带来产品价值升级的这么样一种结构。如果你能清晰的定义每个人的角色和职能的话，其实产品是会在其中成为一个灵活性的角色，进而帮助会影响到整个团队乃至公司的价值。

　　那讲到这里就是最后一点了，我怎么验证你说的这些好像很NB，但是我不知道怎么衡量的东西?我这里也举两个例子：

　　大家知不知道Uber的KPI是什么?有没有人知道淘宝在2004年上线版本的KPI是什么?

　　所谓的1. 0就是我刚才说我们整个这条链。核心上来讲，如果你去建立一种机制，通过这个机制去创新，在前台界面也好，协同也好去拿结果。这件事是多么的不容易，大家都知道不容易。那我怎么去衡量这个机制是否work?

　　卖家数，比较像是偏向市场规模的指标;这个确实是大概第二第三指标，就看你这个市场能不能活下来，能不能往前走。

　　售商品数，它代表什么?如果只看商家数，那如果商家数是这样一种构成呢?比如说我说我平台上现在有1000万商家，而且挺健康的。但是如果这1000万商家每个只挂了一个商品呢?我为什么来，有可能是当时你们地推的人、你们运营的人来说来你来开个店吧，挂点东西吧，好我要配合你下给你挂两三个东西。当然这样讲有点夸张，就假设你挂十来个东西，我又没有真人在这里经营，卖家真正在这里经营才代表了你这个东西work。那你可以举很多指标，你说GMV，不一定，我可能会放高单价的东西，可能是补贴多的东西，就商家为什么真正愿意在这里玩?他有没有在费心经营他的店铺，去讨好消费者?

　　用户等待时间，非常好，这说明什么，说明了供需匹配关系非常的健康。如果我要等待很久，才能打到一辆车，说明什么?

　　为什么我理解大家刚才所说的所有的都非常有价值，其实这些KPI一定是作为运营，不管是运营还是BD都要衡量的核心指标，但我们刚才一再讲怎么去检验一种机制，什么是机制?再来回顾一下这个点好了：不一定是说最有效的信息相互传达就是好的，刚才说的这个点，以及我要让它正面的一个迭代效应，已经形成一个良性的多边关系。按照这个来讲，为什么Uber选择了派单，刚才其实没有完全衍生开。这指标都很重要，你不能说某个指标不重要，一定要选一个指标来代表这种供需关系达到了良性的平衡，美好的平衡，那就是“派单”。车的数量代表了我能提供的商品和服务的数量，人的数量代表了需求的数量，他们之间是一个有效的平衡关系，所以Uber才会做3个人一个地推到一个地方，就能把这个市场打下来，他们就看这个指标，核心指标。

　　对于一个机制来讲，不是说其他的东西我不要看，而是如果现在各位现在回到自己的业务线，回到自己负责的产品，你要找一个指标来衡量你这个产品乃至机制的一个健康程度，那这个东西是什么?

　　其实我觉得这个点就代表了你对你的产品思考的深度，有没有明确地明白，你这个东西其实背后那条价值动线是怎么在串，怎么再走?

　　如果我现在去看我在这个平台上，用户能给我们提供的价值，把价值做大，那个价值是不是就已经发生变化?还是拿内容来说，可能消费者跟生产者，就说我是一个消费者，同时也是个内容生产者的部分价值，就应该合并到UV价值里去。比如说小红书，我不知道小红书考核指标是什么，如果一个人在小红书不断地输出内容，也买东西，那到底怎么衡量他?我需要计算他哪几个部分的贡献?就是既包括内容生产的贡献，也包括我在这里贡献的GMV的贡献?如果你拿这样的类似的指标，去定义和衡量你这个综合性复杂性的产品的时候，你会更好地看到你有没有实现你想实现这个价值。

　　最后总结一下就是：价值层面其实就是一条利益动线的东西，就是你们把事物之间背后的那个运行的本质你思考清楚，这个东西可能能帮助你往上层推。在层面，信息动线层面更好地构建你的产品，并且找到突破点，以及在这个过程中保持一个良好的迭代。所谓良好的迭代，就是摒弃掉那些可能对你平台产生持续负面影响的增加，那些持续产生正面影响的，继而可能实现产品的深层价值。