未来科技想象作文华为成功没有秘方为何难复制？这篇文章就是答案

总之，若要建设企业文化，将创造共同价值的愿望为企业所需的竞争优势，组织应构建基于员工人性的制度。因此，组织应该在建设文化时借鉴最新的行为洞察，充分发挥员工的潜力，并设计合适的制度，防止或消除非，避免影响员工发挥潜力、创造长期价值。

总而言之，分配财富有利于创造共同价值，从而使员工团结一致，取得长远成功。中国有句俗话：“财聚散，财散聚。”2015年，华为将其收入的（共计亿美元）用于支付员工工资和金，而行业平均水平仅为。值得注意的是，财富分配的同时伴随着对的解读。将公司转变为员工所有，意味着的重新分配，即老板不能再以他们喜欢的方式来影响员工。这与任正非的如出一辙，他要求员工眼睛盯着客户，对着老板。华为是一家以客户为中心的公司，希望建设这样一种文化：员工愿意努力工作，更好地服务客户，愿意在没有老板监督的情况下承担各自的职责，达成目标。员工的自豪感和主人翁有助于促进公司持续快速发展。正因如此，华为在分配时更加注重员工的度。这种分配的角度与大多数公司不同。大多数组织仍传统观念，认为会造成。究其原因，它们认为意味着拥有控制他人的能力。但最近的行为研究表明，一般来讲，人们想要获得是因为赋予了他们，而非允许人们去控制他人。为赋予员工更大的度，华为开始了第二次基于行为的干预。

在我看来，华为的成功没有秘方，所以企业管理者没必要去想拷贝华为迅速成功，而是需要去认真反思，自己公司做的每一次架构调整和业务探索，是否让自己的客户收益，而不是自己利益最大化？在一次次业务冲刺过程中，是否让奋战在一线贡献最大的研发和销售拿到了利益大头？公司的组织架构，是不是在衍生越来越浓重的官僚气息？真正懂业务、愿意创新的员工，他们是不是随着职位越来越高，而越来越远离一线和客户……

任正非认为，互联网时代中国的年轻人比较浮躁，因此他担心当前缺乏严肃的科学研究。获得领先地位的唯一方式就是努力学习，这已成为所有华为员工的。

首先，失败会对公司声誉造成负面影响。上市公司一味盲目追求增长，为了不让外部股东失望而面临巨大压力。任何失败的信号都可能会让担心，导致短期内成本提高，因此公司几乎不会失败的消息。正因如此，我们看到很多公司已默认不失败，而且会并忽略过去的失败，直到这些失败出来并严重损害公司长期发展。第二个原因与一种非现象有关，即“一切尽在掌握”的错觉。如果觉得一切尽在掌握，可增强信心，相信企业的业务规划和预测是可以实现的，这也是企业界追求的最高境界，但事实并非如此，他们所认为的“一切尽在掌握”只是偶然的状态，是一种错觉。第三个原因与一种非倾向有关，即内在。这种是指人们倾向于用努力的和来评估所取得的成绩。换句话说，我们任何努力都会得到回报，因此可以进行评估和励。当然，若在追求创新的过程中失败，未能获得，那么短期内则很难判断这些努力的价值。因此，组织架构师必须制定制度，消除，鼓励人们无惧失败、努力创新，实现更高目标。

干预：努力消除，激励创新

华为认为，该机制可以激励员工确保公司财务的稳健性，并自愿为这一目标而努力。此外，华为还希望通过该机制使员工充满责任感，将自己视为公司的共同持有者。金融危机表明，利用外部资金来追求自身经济利益并不能培养员工的责任感。在这类组织中，员工只会考虑自己的福利。

在华为，近一半的员工是研发工程师。作为知识工作者，他们尤为希望能够拥有更大的工作度。依赖人力资本的领域（如创意产业）展现出了明智的领导力，为员工提供一定的度。任正非也有着明智的领导力。在华为创立初期，任正非对的贝尔实验室印象深刻，因此借鉴了该实验室的模式来思考如何开展研究。尽管随着的解体，贝尔实验室好奇心驱动研究的氛围也逐渐减弱，但华为仍将其视为发展基石，依赖知识对工作的本能渴望继续发展。

干预：采取员工持股的方式分配

过去有很多分析文章，从各个角度去解析华为因何成功，最后总结下来无非是专注、、注重研发投入、激励机制等因素，这并不神秘，但在崇尚成的中国，多年过去，却没有人能够凭借学华为而成功。

干预：给员工提供度，从而实现卓越

“志士难者，不在胜人，而在自胜。”

尽管自动化流程和机器人的使用越来越普遍，人依然是组织的核心。然而，组织在制定管理流程、制度甚至人力资源政策时，对人类行为和组织设计仍抱持着陈念，严重制约了组织能力，导致组织无法在不断提高生产力的同时满足和激励员工。因此人力资源管理者和组织领导必须基于对人性的深入了解来设计制度。这就要求组织将自己视为组织设计的架构师，考虑员工需求和非行为。组织可以充分了解影响个人实现目标的激励措施和非，设计更有效的制度，选拔最优秀的人才，同时长期来看，可以大大降低成本。拥有架构师思维的组织将为社会、客户和员工等利益相关人创造更多价值。

然而，大多数公司却无法采纳这一战略并树立架构师思维，因为基于人性基础进行管理实验、了解人性对组织设计的有利影响短期内会导致一定的成本，即便长远来看会带来收益。为满足股东的需求，很多企业在短期与长远利益之间难以取舍。因此，很少有公司愿意开展这类实验。但华为例外。中国电信巨头华为无需面对股东压力，因此根据对人性的研究进行了管理实验。华为由任正非于年在深圳创立，是一家全球领先的信息与通信技术（）解决方案供应商。目前公司拥有万多名员工，服务全球亿客户。华为是唯一一家海外市场收入（占全球总收入的）超过国内收入的中国公司。财年，华为总收入达亿人民币（折合亿美元），净利润达亿人民币（折合亿美元）。

华为是一家由员工持股的公司，制定了员工持股计划。根据该计划，任正非持有公司的股份，剩余股份由多名员工持有。这种员工持股机制在华为被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。直到最近，这种员工持股的才受到的关注。观察发现，财富分配不均会削弱生产力和员工的主人翁。希拉里克林顿在美国总统竞选中谈到，公司应向员工公开利润分配方案。她还强调，要提高生产力，必须提高薪酬，而提高薪酬的前提是公司必须允许员工分享利润。总而言之，就是鼓励公司建立相应的制度，允许员工持有（至少部分持有）公司。

华为的激励机制，给予员工丰厚的经济回报，在创新上保持员工的度，允许在探索中失败，这就把创新和冒险，固化成了华为的企业基因，也让华为员工的忠诚度在不断提高。在华为工作或许很辛苦劳累，但与繁杂的社会关系和经济利益相比，华为对于庞大的研发人员群体而言，公司是一片干实事、能创新的乐土，所以他们愿意为了维系自己体面的生活、有的工作和社会认同，玩命创新，因为成功还是失败，结果都完全由他们来承担。

投入巨额收入用于营造好奇心驱动的研究氛围，华为实际上是在冒险。但这一做法明确告诉员工，他们应该为自己联接人类的感到自豪。尽管这也属于基于行为的干预，但很多组织仍不愿接受失败，主要有以下几个原因：

华为：基于人性基础之上的激励制度实验

在房价飞涨、教育和医疗经济压力不断提升的今天，只谈理想和愿景，不顾员工基本生活的老板，基本都是闭着眼睛在耍。按照马斯洛理论，如果一名员工每天都要为房租上涨和伙食费发愁，它不可能去追求更高层次的社会尊重和价值实现，如果满公司都是经济拮据、为了基本生计而忧虑的员工，那么整个公司很可能会为了短期利益一切。

英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威（）教席教授，与浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛，合作撰写了一篇《华为：基于人性基础之上的激励制度实验》，该文从全新的人性角度出发，去解读华为的激励制度实验，读后有耳目一新之感，这也能在一定程度上解释了，为何中国出不了第二个华为，因为触动利益，远比触动灵魂更难，在人性上战胜，远比在商场上战胜对手更难。

但提供工作空间存在一定的，因此很多公司难以推行基于员工自主性的制度。其中一大因素在于，人们常希望能有一定的和自主权，但同时却非地、尽可能地避免做出不可逆转的决策。确切地说，若追求的动机占主导地位，人们会觉得并非必须去做某事、做选择或承诺他人，而只想保持。因此他们会做出风险最小的选择，甚至维持现状。当然，知识工作者希望最新、最先进的观念，这意味着他们必须承担风险，探索未知领域。为克服这种非倾向，组织架构师必须创造条件，消除人们对风险和变化的担忧。一种方式是允许员工在开发创新解决方案过程中失败，并不会在评价时作为负面事件。换句话说，就是建立宽容失败的制度，并将失败纳入反馈环节以强化学习。第三个基于行为的干预由此产生。

作为一家由员工持股的公司，华为无需面对任何来人投资者的压力。在该机制的支撑下，华为可以制定长期战略，并对未来的商业模式进行深刻思考。保守地说，华为形成了一种学术氛围，公司上下对各种潜在的商业挑战都进行了思考与设想。人们常引用任正非的事迹来说明思考的重要性。华为相信，缺乏理论基础的创新犹如无源之水，无法取得巨大成功。

那么，为提升组织有效性，华为在应对商业挑战时开展了哪些人性化尝试？我们注意到，华为进行了三次重大变革才取得今天的地位。所有基于行为的干预都源于对人类驱动力及其的洞察。

眼光长远、能创造共同价值的高效组织将成为未来的典范，但目前这类组织仍非常少见。当前的问题在于，绩效制度过于关注结果，而忽略了工作中的人性因素。然而，人性因素也会影响制度本身的有效性。的确，人们仍认为基于组织行为量身制定的制度可以提高绩效，因此在设计组织制度时，对感情、非和心理因素缺乏重视。对人类决策缺陷的研究发现，一个的人，他的想法往往只是一种幻想，一直不重视人（组织最重要的资产）非一面的组织将不会长久。

创新是行业的关键。因此，很多公司大力投资研发领域。华为的研发投入一直超过年收入的，并计划在接下来年内翻番。华为的创新模式很独特，希望以最纯粹的形式开发创意、实施创新。因此，华为将研发投入的用于基础科学研究。此外，为消除思想造成的效率低下（如干预），华为制定了一项政策：用于基础科学研究的研发投入中，可以接受的失败率。这项决策鼓励员工在选择时敢于承担风险，激励知识工作者探索未知领域。

一声令下，任正非把2000名高级技术专家和干部，分配到了业务一线。这事要换在别的公司，早就怨声一片、辞职书纷飞，但在华为内部，这么疯狂的“下放”行动居然报名踊跃，据说在誓师大会上都排着队抢着发言，希望自己被一线选中，这些外人无法想象的怪事，真实地在华为发生着。

现任英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威（）教席教授，兼任中国浙江大学睿华创新管理研究所研究员。此外，他还是贾吉商学院组织领导力与决策系主任，被评为年全球最值得信赖的思想领导者之一。去英国前，他曾任中欧国际工商学院管理学教授。年，他出版了《积极的领导力：如何克服拖延症，成为大胆的决策者》一书。他与田涛合著的《华为：领导力、文化与联接》将于年年初公开发行。

与田涛

田涛是浙江大学睿华创新管理研究所联席所长。他是《投资与合作》的创始人兼总主编，新书《华为：领导力、文化与联接》将于年年初公开发行。

想清楚这些，通过激励制度的优化，来心中的，约束带来的傲慢，克服安逸、懒惰的天性，或许，这会给我们一个不同的未来，能够复制华为的成功已不再重要。

附原文如下