索菲亚“大家居”战略宣告折戟，新定位“柜类定制专家”方向对吗？

【编者按】本文认为，索菲亚最大的竞争对手是欧派，在树立新的品牌战略后，应该借助巧力，调动顾客认知的原力，顺势而为、借力打力；并且，应该针对欧派，围绕定位，展开环环相扣的运营配称，力出一孔，形成一致性的经营方向。

本文发布于公众号“刘仰东战略定位咨询”，作者为刘仰东；经亿欧家居编辑，供业内人士参考。

3月3日，索菲亚正式对外宣布品牌战略已升级为“柜类定制专家”，并加上了一个信任状：39年，索菲亚始终专注柜类空间定制。索菲亚广告口号也经历了从“定制家，索菲亚”、“懂空间，会生活”、“定制衣柜，就是索菲亚”到“衣柜，柜不贵”，直到3月3日的战略发布会上，正式推出“柜类定制专家”。

请问，这个定位好吗？方向正确吗？

本次为索菲亚做战略定位的智业机构在发言时，几乎可以明确的是对方借用了特劳特定位的思想，定位关系企业的未来与生死，但毕竟做定位是一项非常专业的工作，我们一起来看看这个定位。

定位的本质是什么？

定位之父特劳特说：定位，就是针对竞争对手建立最具优势的位置。所以，定位是一种竞争战略。

这里有人会问，为什么是竞争导向而不是需求导向呢？

这是因为在高度同质化的传统定制行业，客户的需求几乎在每一家都可以得到满足，站在传统营销理论的角度是去创造需求，但这种需求会带来新一轮的同质化。

而站在现实竞争的角度来看，你更应该以区隔对手的方式去满足需求，从对手手里抢夺客户，分割生意，才能获得更大的增长，更何况，今天定制行业已经进入了完全存量竞争时代。

所以说，一定要找到一个最大的竞争对手（对手是个指代，或个体或群体），以此为心智大坐标为定位，并推出企业的竞争战略。

企业生存第一问：你的竞争对手是谁？

索菲亚的竞争对手是谁？

索菲亚的竞争对手目前主要分成三类（由于成品跨界定制类企业的产品结构、获客方式及服务模式基本没在一条线上，可忽略其影响）：

第一阵营：头部企业，如欧派，维意尚品（以下简称维尚）。（欧派130亿，维尚75亿，索菲亚77亿）

第二阵营：中部企业，如我乐、博洛尼，志邦、好莱客、玛格、科凡、金牌等。这个阶层大多规模在20亿上下。

第三阵营：尾部企业，全国区域性定制品牌。规模基本上都在5个亿以下。

索菲亚最大的竞争对手是谁呢？

从销售数据、企业地位、行业属性及长期主义二元竞争来看，两强胜出是必然趋势（如红星与居然、国美与苏宁，方太与老板，圣象与大自然等）。

非常明显，无论在市场还是心智层面，都应该以欧派作为核心竞争对手，迅速鼎立欧派，甩开维尚，开创一个中国两大家具定制巨头之一的两强局面，形成品牌高势能后，俯冲市场，给消费者制造一个二选一的市场局面。

所以，索菲亚最大的竞争对手是欧派，而非维尚。

索菲亚的三步定位

定位第一步：界定出企业最大业务机会。

业务机会产生于消费需求，需求越大机会越大。定位是从心智角度出发，研究用户端如何产生购买需求与如何影响其选择，因此哪怕同一项业务，从定位视角也会看到完全不同的、更广阔的机会潜力。

也就是如果企业有实力，就尽量切入到一个最大的赛道（但如果企业实力小，建议细分一个小赛道），这就是为什么近年来，有很多定制企业一窝蜂似得从单品类转向全屋定制，再到大家居，再到整装，都因为是想抢占最大的赛道。

战略洞察是对的，但往往结果是坏的。其根本在于节奏感没把握好，企业的实力与优势，决定了企业可以打一场什么样的战役，不能轻易冒进。

战略是重要力量，不要把战略力量消耗在非战略机会点上。

欧派作为行业巨头，销量上百亿，各项条件具备且成熟，当然要切入一个最大的赛道进入广阔的整装大家居领域。而且，欧派旗下多个品类的业务已实现了最小可行性经济规模，可独立发展，也统一协作，共生模式构成了欧派独特的品类生态，这是一个厚积薄发的结果。   

但如果你只有十几个亿甚至几个亿，就要先评估该专注哪条赛道，在哪条赛道有机会胜出成为第一，再进入下一个赛道竞争。

犹如体育竞技，先打地方赛，胜出后再打省联赛，胜出后才进入全国决赛，否则会被秒杀的。

事实上，欧派也是先从橱柜做起的，主导橱柜品类后，再开辟了第二业务增长点衣柜等。而索菲亚的近年来战略的冒进，是没能把握好合理的节奏，导致战略骑墙销售受挫，才有了这次战略的升级，主业的回归。

任何一个企业，在什么阶段做什么事情，找准自己的位置最重要，不能盲目随大流而违背商业的规律。

索菲亚最大的赛道是什么？我没有做企业深度访谈与外部调研，不敢轻易断言。但可以在战略方法上去推演，大概两个方向：

1、假如索菲亚在产品，渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派相仿，差异不大。考虑到当前索菲亚的差距较大（欧派130亿，索菲亚77亿），所以当前赛道很可能就是欧派3-5年前的赛道，可参照制定战略（注意不是照搬，是参考）。

2、假如索菲亚在产品，渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派有明显差异，且优势突出。这时索菲亚可站在行业产业链及欧派业务链的双重角度去分析，找到欧派链条上最薄弱的环节，索菲亚就以这个薄弱环节为重点突破口，结合消费趋势，形成自己的差异化战略，抢占山头，区隔欧派，形成差异化战略，树立品牌话语权，成为品类领导者，鼎立欧派！未来，再伺机打一场进攻战，替代欧派形成行业领导者。

定位第二步：找到赛道，明确定位。

索菲亚的赛道是什么？不得而知。

既然定位为“柜类定制专家”，且不谈这个定位的好与坏，或许索菲亚也意识到了曾经所犯的大家居战略冒进的失误，于是重新回归到优势业务：柜类。这是一种价值与战略的回归，确实需要勇气。索菲亚曾以衣柜起家，衣柜认知深入人心，具有一定的群众基础，回归可以重新唤醒并对接沉睡多年“索菲亚是衣柜专家”的事实与认知。

所以，索菲亚的赛道界定有两种可能性：

1、把“柜类定制”当做赛道。向过去告别，放弃大家居路线，走专业化路线，聚焦柜类。

这是一个很大的战略调整，如果要这么做，索菲亚的主营业务就是“柜类定制”，其余配套产品不做重点发展，甚至有些业务要关停并转，之前的门、卫浴、墙纸、窗帘、家居等配套业务不再做战略性的重点投入，全部资源聚焦在柜类的发展。围绕柜类，从标准制定到产品研发，从渠道建设到空间呈现，从销售推介到动销拉动，打造一个形态各异，彼此共存，相互赋能的柜类王国。

这里还有一项非常重要的工作：就是要重新定义柜类赛道，容纳竞争，引领柜类品类的发展。

如果只有你一家做柜类，这个赛道太小，消费者认为这不是主流与流行，反而会淹没在全屋定制或大家居的滚滚洪流中而被边缘化。索菲亚要做的就是做宽赛道，主导品类，牢牢掌握品类定价权，留给跟随者足够的利润空间，让更多人加入，形成一种柜类品类与全屋定制、拎包入住、大家居、整装等品类的共同竞争。

譬如，简一大理石瓷砖就是类似情况，当年也做了多品类瓷砖和衍生品，经营却越来越艰难，后来聚焦“大理石瓷砖”，引来了很多品牌跟进，共同做大了这个赛道，如今“大理石瓷砖”已变成了一个高端主流赛道。正因为此，诺贝尔瓷砖才被迫推出“大板瓷抛砖”，也是希望找到新的赛道，摆脱低价竞争。

2、把“柜类定制”作为差异化购买理由，战略上明修栈道，暗度陈仓，剑指大家居或其他。

这时的“柜类”就有可能成了大家居战略下的一个核心品项，犹如老板油烟机与老板厨电之间的一种战略从属关系。

如此就会存在严重的战略漏洞。

（1）随着索菲亚的倾力投入与宣传，一定会有新的市场跟进者，他们也会调整为“专业定制柜”，同质宣传如何让他们首选索菲亚？索菲亚必须要考虑，针对未来新进者，如何提前做好区隔竞争的问题。

（2）柜类是一个很宽泛的概念，如衣柜，橱柜，斗柜，鞋柜，书柜，酒柜、吊柜等等都叫柜类，本质上它还是一个模糊的概念，作为柜类小全才，如何来解决不同柜类统一诉求的问题？

这两个都是隐患。

所以，建议索菲亚赶紧提前抢占一个重要的“特性”词，考虑到索菲亚智能制造的优势，可以抢占“智能”这个特性，这个也符合未来趋势需求，比如叫“智能专业定制柜，就选索菲亚”，当然，这没经过深究，仅供参考。

此时，索菲亚可以做一个非常有前瞻性的关键动作，就是把“智能定制柜”率先作为差异化定义成品类，并上升为战略，聚焦经营。每年进行“智能定制柜的产品战略发布”，逐代升级。

犹如TATA木门，抢占了“静音”这个特性词，研发与空间，销售与品宣都围绕“静音”这个点打，“超级静音三件套”，“静音系统”、“全屋静音”、“45度斜口静音塞式结构”、第二代第三代静音门，不断迭代，从此把木门带进入了全新的静音时代，“TATA=静音木门”进入消费者心智，形成了强大品牌识别度与购买理由，也就成就了TATA在木门行业的领导地位。

或正因为此，芝华仕曾十几年一直聚焦“头等舱功能沙发”品类，伴随近年顾家，左右沙发等新进者的杀入与蚕食，芝华仕开始诉求“舒适，就是芝华仕头等舱沙发”，用“舒适”来巩固其功能沙发的领导者地位。

定位第三步，就是如何针对欧派建立竞争优势。

结合本人多年从事特劳特定位的项目经验，这里可以做两大板块的分享，一个是在传播认知上；一个是在运营配称上。

一、索菲亚如何做好传播认知？

特劳特说，商业竞争的本质就是构建品牌的认知优势。说白了，就是如何让顾客感觉你的产品要比对手更好。

譬如一辆来自德国的汽车和一辆来自缅甸的汽车，无论怎么宣传，在认知上总是认为德国车要更好。同理，慕思正因为多年持续机场传播“健康睡眠”，建立了高端床垫的认知，所以只要价格不是问题，一般都会首选慕思。

索菲亚如何低成本快速建立认知呢？

借助巧力，调动顾客认知的原力，顺势而为，借力打力。

可分享一个特劳特定位常用的方法：

对立法，就是站在竞争对手的对立面，造成强烈的反差，因形成巨大的差异化而被选择。

索菲亚应该去找到欧派大家居战略背后存在的天然结构性弱点，然后进攻它。

比如2012年方太针对洋品牌的定位，抓住洋人与国人烹饪的方式不同，暗示洋品牌不懂中国人厨房，于是提出“中国高端厨电专家与领导者”的定位，方太比洋品牌更懂中国人的厨房。既调动了心智，又攻击了对手的结构性弱点，让对方无法反击的，这叫“攻其不可守”（飞鹤奶粉的定位也是如此）。

当然，还有其他方法，比如关联法，通过关联让顾客想到A就会联想到B。比如提起欧派，消费者第一反应会想起什么？我想最大的应该是代表“橱柜”或“有家有爱有欧派”这个广告词，如何借助这个已有的认知来为索菲亚所用呢？

这是一个有趣且重要的定位工作，在此不赘述。譬如，郎酒集团就通过此法发现了消费者心智中普遍存在“白酒第一品牌是茅台，第二品牌不确定的”的心智认知，于是果断抢占第二空位缺失的机会，快速关联茅台，形成“中国两大酱香白酒之一”的定位，获得巨大成功。

这种对外的传播可以体现在广告语，也可以体现在品牌故事（品牌故事是一种定位的戏剧化表达，而非传统的人物情节故事），可以起到一个非常巧妙推进心智的作用。

“专业定制柜，就是索菲亚”，这句话并没有借到心智的力量，有点可惜，后期的传播成本可能就会高了。

二、索菲亚如何针对欧派做好运营配称？

企业一旦找到了定位，一定要聚焦经营，也就是围绕定位，展开环环相扣的运营配称，力出一孔，形成一致性经营方向。这里我简单的从10个方面来分享：

1、柜类核心品项。

建议用衣柜作为柜类带头大哥。作为定制柜类专家，就要不断放大柜类的优势与柜类的权威，索菲亚的柜类是一个品类集合，而目前柜类中增长最快最大的是衣柜，衣柜也是索菲亚的传统优势项目，所以建议可以再聚焦为衣柜，等到完全主导衣柜后，再延伸到柜类全品类。

2017年，我与团队做过一次家具定制行业的市调，发现橱柜的市场渗透率太高，大概在60%左右，品类空间发展比较小，衣柜的市场渗透率只有22%，空间巨大。欧派也发现了这个机会，所以提前在2008年布局衣柜业务，如今衣柜二哥终于反超橱柜大哥，衣柜总经理也晋升为集团营销总经理了，可见衣柜战略的重要性。虽然当前欧派衣柜气势如虹给索菲亚造成了很大的压力，索菲亚反而要强力守住衣柜这块战略要地。

譬如，老板电器曾在面临方太强大的市场挤压时，就以“大吸力油烟机”作为突破口，以此区隔方太模糊的“厨电”概念，取得巨大增长，抽油烟机单品类连续6年世界第一。

另外，打造一款高识别度，有代表性且能快速进入心智的柜类产品，最好为这类柜命个名，形成符号记忆，进入心智，代言品牌。

2、定价策略。

建议柜类进行价格分级，其中主流柜类要大胆的把价格拉升，比如衣柜，就可高于欧派，因为你是柜类专家，在认知中贵代表好，而非“衣柜，柜不贵”。品牌不是卖价格，而是卖价值。索菲亚要做的就是让提高产品的附加值，让顾客买贵却不感到贵。如何塑造产品价值，这是营销的重要工作。

提价要注意节奏与策略，切勿盲目执行。

另外，不要打价格战，2017年发起的价格战是一场错误。

3、包装策略。

索菲亚这些年一直没有一个稳定且深入人心的视觉符号，建议借这次战略升级形成一套完整的视觉锤，最好与欧派形成强烈的反差。欧派、慕思，老板油烟机、简一大理石、芝华仕、TATA、方太等都有独特且深入人心的视觉符号。记住：视觉锤的主角是柜类，千万别走偏了。

4、渠道策略。

目前索菲亚与欧派的渠道类似都以四大渠道为核心，索菲亚可以采取紧逼相邻开店的策略，犹如麦当劳与肯德基，星巴克与瑞幸等。给外界树立一种定制行业两强，各有千秋的认知。

5、形象策略。

基于定位，以柜为主线文化的整体空间规划，打造柜类专家形象，让柜类深入人心，做实定位。

6、广告策略。

“专业定制柜，就是索菲亚”，效果一般，这个广告需要调整。广告的目的不是为了告知，而是为了打动，必须给到顾客明确的利益价值，才能驱动顾客的购买。

在2017年，红星美凯龙邀请我授课，现场有一位索菲亚何姓经销商，他是索菲亚全国大客户，开了上百家索菲亚专卖店，课后他问我对索菲亚新广告“懂空间，会生活”的看法，我说不知所云，无效。他也表达认同，说员工都不知如何向客户解释，废话一句。

7、品牌故事策略。

品牌故事的目的是对外传递定位，对内引领战略。品牌故事是构建了一个品牌与顾客心智之间的桥梁，建议索菲亚做一个戏剧化表达定位的品牌故事，把它巧妙地推入顾客心智，写故事有技巧，这里不细说。

举个例子，方太的品牌故事：

在中国，卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太。

因为方太更专业