“互联网+”不仅仅是一场以命名的改良活动

　　企业的管理在不断进化，以下11个方面可能出现颠覆。层级VS扁平；控制VS自主；等级VS对等；雇员VS合伙；体系VS归零；共享VS保护；结构VS裂变；分工VS协作；个性VS规模；归零VS起步；遗传VS突变。 来源：

　　组织转型的彻底程度，取决于领导者对“组织”这个概念的颠覆程度，也就是俗话说的“毁三观”要“毁”到什么程度。比如，是否认为组织所谓的基业常青，其实大可不必存在？甚至连组织本身都没必要存在？如果能够完全归零，从原点重新构建，才可能体会到互联网时代的力量—罗辑思维创始人罗振宇

　　当传统企业遇到互联网，你以为是《北京遇到西雅图》，总有那么一段纠结，但是结果总是美好的！不一定，或许结局是眼泪。

　　陈春花，著名的管理学家、中国著名企业文化与战略专家、新希望联席董事长和首席执行官。在其《经营的本质》一书中说道：在多年前看到一个文学家写的随笔，读到这样一句话：如果学习经济学，一定会是饱含眼泪，因为这是一门悲哀的学问。

　　今天轮到传统管理或许会变成一门悲伤的学问，因为历时已久构建的传统管理体系或将被重新构建。正如海尔正在最大可能的消灭中层，成为扁平化，这些中层干部或许就是悲伤的眼泪。

　　传统管理组织的“正三角”金字塔式管理，主要来源于古典管理学的祖师爷马克斯·韦伯—员工在最下边、逐层往上是最高管理者。

　　以前的提法也以“用户为中心”，但是在管理体系肯定是以企业为中心。原来不对称的主动权在企业手里，无论企业干什么，用户比较成本很高—俗话说，货比三家，是要付出成本和代价的。

　　但是移动互联时代的中心已经发展了转变—因为信息已经对称了，很多主动权已经从企业的受众转移到用户的受众。

　　—用户可以比较所有产品的区别，再也不用把“腿都跑细”货比三家，躺着床上，就可以把你们家的产品和别人家的产品比较得翻天覆地。

　　—用户可以参考所有消费者的评论，是好是坏，别人的品图论足是用户进行购买决策的重要参考，除非脑子进水了，一个用户绝不会去买淘宝上全是差评的产品。就是吃一顿饭前，用户也会看看大众点评里面的评论如何。

　　—用户需求变化速度加快。因为主动和被动信息很多，消费者进化加快，裂变速度很快，个性化的需求不断产生。

　　环境的变化导致战略的转化，正金字塔式的组织结构已经完全不能适应用户的个性需求。如果还是一层层上报、一层层下达的模式，如果要第一时间了解用户的需求、第一时间满足和创造消费者需求，那么，结果是：黄花菜都凉了。

　　新的、正金字塔的管理模式，将以前最底层的包括营销、研发、制造人员直接和用户联系、直接了解用户需求，马上为用户做出判断。

　　这时候，就需要你的企业在“互联网+”进化之后的，更加科学的、节点闭环的网状结构应运而生—高度的扁平化、点与点之间的相连，与消费个性化需求的融合和共振。

　　传统管理，一周工作7天，一天恨不得12个小时，希望每一个员工都能打地铺。互联网时代讲求单点切入，逐点放大、少做事、扁平化管理，早点回家。少做事、扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。

　　福特时代定义了现代管理的理念，工业大规模生产、层级化，KPI考核（关键绩效指标法，即KPI绩效考核，是企业绩效考核的方法之一），各种管理制度堆积成山。新兴的互联网企业没有KPI，并不是不设定KPI，是因为变化太快的市场根本没有办法设定KPI，或者是将不断变化的客户体验作为重要的考核指标。

　　正在转型的领先企业，也一直用新的管理体系来提高对互联网的适用性。改革考核本身，海尔从内部企业评分变为由用户直接考核；阿芙精油有一个被称为“怪胎式”的绩效考核方式：没有明确的绩效指标，全靠“赌术”。它虽然是一家化妆品公司，但运营模式更像一家游戏公司。

　　正如管理学家加里·哈默所说：未来的考核是用户评价。正是用户考核，让最能听到炮火的一线给予更多的自主，造就了创新的层出不穷。

　　在移动互联网时代，当信息已经不是壁垒，当一线能够比上层更能洞察需求、当一线更能敏感市场变化、当一线已经能够吸纳用户参与到全流程，你是否还在固守传统的分工和流程的效率，让科层、分工、考核束缚人才的手脚，你是否需要给人才以平台和机会、放手让人才去干。

　　移动互联网造就了个人能力的崛起，信息能力的增强，与客户连接的顺畅，那么倡行“自由与责任”的文化，才能给人才以自主，给员工广阔的空间，这种文化已经被硅谷普遍接受。您的企业在“互联网+”进程中呢？

　　历史上大部分财富的创造都依赖登记制度，企业、政府、军队都采用等级制度。各种社会形态和企业组织架构，都将人们分成上下等级，以实现公共和世人的目的。

　　甚至，支持放权、团队和开明的管理都将现代企业内部的命令性等级视为管理的前提。但是等级的组织形式会被对等的组织形式、倒金字塔的组织形式、自组织、自管理或者“轻足迹管理”冲击。

　　层级管理的特点是严谨、规范与控制。但是对于互联网时代来说，速度已经成为重大的优势之一，而层级阻碍了决策的速度和信息的传播。

　　传统管理如果干不好，就认为雇佣的员工不够好，加人、开会、培训、四件宝。芝麻绿豆大的破事都要聚集一大帮子的人来开个会，等会开完了，市场情况或许就不同了；等一个请示汇报批复下来，机会早就过了。

　　互联网时代管理，需要减少层级之间互相汇报浪费的时间，始终保持扁平的组织机构，提高决策速度。你的“互联网+”之后是否还是沿袭传统的管理方式呢？

　　小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元—均摊下来每人投资约20万美元。

　　当一个企业具备了透明的利益分享机制，愿意和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益，而且经常还有被用户崇拜的满足感—谁不愿意把事情做好呢？在工资有保障的前提下，还有什么比用户的认可更重要的呢？

　　华为提出：没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……移动互联网时代，不确定性需要人才去敏感触觉，新模式需要人才去试错，信息导致人才更大赋权，于是传统企业的生死存亡问题已经落脚在创新和转型之上，而创新和转型归根到底变成了人才的问题—年薪制、聘用职业经理是否能够拢住人才，是否事业合作伙伴才能凝聚人才？

　　传统的战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织，现在是否需要组织来适应人才—雇员或许在未来仅仅是一小部分，更多的是平台上的股东制、合伙人制，才能让组织更适合于移动互联网时代的人才。

　　这个时代，具有一个重要的特点，在云计算、3D打印、开源代码等基础创业条件充分具备，创业门槛大幅度降低的情况下；因为移动互联网合纵连横起来的细分市场，足以承载一个企业生存和发展需要；传统企业因为创新者窘境的存在，能够让一批先行掌握了移动互联网基本规则和能力的企业或个人崛起，创造创新创业的能力蓬勃而出。

　　这个时代，不会是像上一个世纪，创新的主体和成果大部分集中在大型企业或者科研机构，引领创新的也仅仅是少数的顶尖精英和英雄。

　　究其原因，很大程度上，归功于高等教育的普及，开发性的知识体系、前沿信息也不再是藏身于象牙塔高等学府和研究机构，资金筹措渠道不再依靠亲朋好友或者原始积累，3D打印和众筹网站能够为具有创意和创新的产品用“钱”或者“预定”获得启动资金。

　　移动互联网的规模已经足够大，而且越来越细分，极度碎片化、地域化、社交化和垂直化，只要有时间、诚心和恒心，活跃在各种社交工具上，让获取用户的成本大幅度降低，你是随时可以获取远在天边或者近在咫尺的天使用户；只要有足够的引爆能力和水平，传播和营销并不需要你提交央视、卫视的天价广告，就可以掀起移动互联网的浪潮，在倍数的传播里瞬间传递到整个世界。

　　这个移动“互联网+”的时代，你的雇员又怎么会安心的和你一起，拿着那么可怜的工资、一眼就能望到老，他们也拥有了前所未有的极端条件，在创业和安心为你打工之间就会出现一个相持的平衡，要么你给他更好的机会成为内部创业，要么给他一个平台让他也成为海尔公司所谓的创客，要么让他飞翔并投资他，让他成为你的合伙人。

　　如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》—现代管理之父彼得·德鲁克的管理体系，这个体系，因为互联网的冲击，也发生了一定的改变。传统企业按照现代管理理论构建的体系，在互联网思维的冲击之下，发生了巨大的改变。这个改变，将是一个艰难的过程、将是一个涅槃重生的过程，也将是一个充满泪水的过程。

　　因为互联网，众多小型组织出现，三五个人就把一个传统企业折腾得够呛；因为互联网，跨界的人才纷纷出现，互联网造成了；

　　因为互联网的开放、平等、协作、共享、去中心，让每个人的、、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。互联网思维带来了小人物不断战胜大人物的现象，充满了颠覆和被颠覆。

　　这一切都与传统的管理格格不入，组织结构上利益共同体、事业合作人、股东平台制代替了马科斯·韦伯的平台理论；多样化、个性化的消费需求导致了工业4.0、智能化制造，或许还会颠覆科学理论之下的规模化生产。

　　回头看看大数据吧，曾经有人将大数据作为推动新一轮生产力提升、创造巨大消费者红利的发动机，充分利用大数据，能够让零售商的经营利润率提高60%；亚马逊、奈飞就是这样的公司，让曾经风云一时、独孤求败的传统零售业不寒而栗。

　　但是大数据的使用和优化，依然还需要企业在分工、职能、流程和体系上进行重新调整，否则大数据依然是一堆数据，甚至是一堆称不上数据的小数据。

　　推动“互联网+”，如果一些都不归零重来的话，或许转型之路仅仅是一场以命名的改良活动而已。

　　《维基经济学》、以及《宏观维基经济学》的经典观点：失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的是一个公共的场所。传统的企业通过专利、版权、商标来控制和保护专有资源，鼓励创新和保护创新。尤其是知识产权，如果谁侵犯知识产权，那么就会有若干的麻烦。

　　但是，互联网却产生了一种新的知识产权经济学，当越来越多的知识被消费者所创造，越来越多的公司发现知识产权的保护会消弱创造价值的能力。天平已经借助互联网往多元的、个体的用户转移。

　　太阳微系统公司的蒂姆·布雷所持的观点是：我们确信基本的共享对任何人来说是双赢的，共享的扩展创造了新的机会。

　　如果不是安卓操作系统的知识产权共享，哪里会有那么多的小米粉丝没日没夜的共同开发新的MIUI，如果没有知识共享，知乎上哪有那么多的知识创造者。知乎在众包书籍的项目中，在保护产权和共享中寻找到了一个共同点—让所有人贡献内容，这些内容可以共享；集结成书之后，生产者都具有知识产权。

　　这才是广场和花园的完美结合—“互联网+”所要认真对待的，新的商业模式和传统商业模式最大的区别：传统商业模式将顾客锁定在某处，尽职移动；而新的商业模式是允许顾客产生内容，成为商业的救世主，然后去管理好他们。

　　移动互联网变革并非是简单的改变营销渠道或者品牌建构方式，因移动互联网的信息机制变化，首先改变的应该是人的分工和协作方式，于是要改变组织结构方式。

　　如果转型仅仅是基于营销方式、品牌方式、促销方式一些表层的变化，而没有整个结构的裂变，那么任何的企业转型、产业转型都是镜花水月。

　　但是，传统企业要改造成一个适应互联网的机制非常困难，谁都不愿意放弃已经很舒服的模式，去自宫、重生—或许组织会裂变为一个平台；社会会变成一个自组织；品牌会裂变成为一个消费者所拥有的品牌；营销会裂变为大众参与；产品会裂变为一个媒体；服务会裂变为体验。

　　移动互联网对现代管理学、营销学、经济学等都产生了冲击，那么对您的企业呢？当传统管理“互联网+”，你以为是北京遇到西雅图，总有那么一段纠结，但是结果总是美好的？！这次可不一定了。

　　现有的传统企业管理都有一个共同的祖师爷，都是基于传统的经济模式—亚当·密斯的《国富论》第一章开头就是论分工，从小作坊到工业化，从泰勒的科学管理到福特的汽车生产流水线。

　　移动浪潮时代的到来，信息的对称，平等、协作成为新的管理—中小企业更有效率，就像是现有的电商平台，一些三五成群的小电商就可以形成很大的产业规模。

　　这种模式造成了传统大公司的形态的转型，或许需要聚焦在核心的模块，让其他的模块和社会上更有效率的中小企业分享合作；或许内外部产生协作的新机制。

　　这种协作的模式，不仅仅出现在企业内部，正如IDEO公司所说：作为一个整体，我们比任何一个个体都聪明。也出现在外部，和供应链协作、和上下游协作、和消费者协作，和竞争对手协作。

　　科斯在1991年获得诺贝尔经济学奖，其在《企业的性质》中论证了企业存在的核心理由，即：“创建企业成为有利可图的主要原因，就是存在着利用某种价格机制的成本”，即交易费用，企业的成立减少了各种内部交易的成本。

　　而互联网的到来，全球各地的人们通过互联网聚集在一起，利用各自的技巧和能力，共同完成了很多复杂的任务、并形成极其庞大的事业。

　　这样的成就，正如唐·塔普斯科特这样的技术乌托邦主义所预测：大规模协作将成为经济组织的新形势，他认为，企业的科层制将彻底消失，个体被赋权，得以共同创造。

　　趋势已经产生，交易成本正在快速的降低。未来，一个大规模协作的、崭新的经济组织方式，以及新的管理可以将放弃过去的一切管理知识，重新构建体系。

　　在上个世纪甚至更长时间，我们的管理学理论基本来自于高效率、高产量的大众市场。从而管理的理论也来与亚当·斯密的“专业化分工”和“规模经济理论”。

　　大规模生产中每个产品的最佳方案已被固定，产品及产品的工艺很少改变，而大规模生产的好处就是可以将产品成本尽可能地降低，以希望固定成本得到偿还。这些大规模生产者都是依靠产品创新，再大规模化的生产及规模化的营销推向消费者。

　　福特公司设计生产的T型车，就是规模化最早的经典案例。T型车于1908年10月1日推出，产品价格最初售价仅为850美元，随着设计和生产的不断改进，1913年10月7日，在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了8倍，最终使每工作日每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线天的工资而已。

　　后续丰田的精益管理出现，体现了低成本、高产出、快速交付、零库存、客户定制以及产量的灵活性。日本把精益管理继续发展到“看板管理”、“即时化管理”、“连续化生产”、“持续改进”等管理方法和工具。

　　福特说：你可以自主选择你喜欢的汽车颜色，只要它是黑色。单一的颜色有利于规模化的生产，提高效率，减少成本。

　　但是，互联网催化了消费者个性需求的出现，消费者不仅仅满足于企业所提供的规模化产品，个性化市场造就了个性生产、定制生产、规模化生产参与到设计、生产甚至是销售的环节，而且消费者把此当做一个体验，企业也将此当做一个新的核心竞争能力和竞争优势。

　　宝马7系的开发就利用互联网的工具，与用户充分沟通，车还没有出厂，已经吸收了消费者很多要求，也已经拥有了很多的粉丝，融入了用户的共同设计，把用户的需求和产品的设计对接在一起。

　　一场对抗规模化的生产和零售正在发生，在这场中，互联网带来更加灵活、开发的管理思想。用户参与设计、开放式创新、众包、众筹、创客等概念，成为了这场大规模定制化生产运动的主要组成。

　　你一直在羡慕苹果电脑、可口可乐、肯德基、麦当劳，希望拥有类似的超级大品牌，充满魅力，吸引大众的关注，具有神奇的魔力，拥有极高的声望，得到消费者的仰视和关注，在打得血淋淋的竞争中赢得了江湖地位，可以傲视群雄。

　　但是问题在于，苹果品牌全球凤毛麟角，乔布斯比大熊猫还要稀少。你的品牌暂时不是苹果品牌，你也暂时不是乔布斯。你的品牌或许小有名气，但是还远远没有达到全国知名品牌、全球品牌的地步，在区域市场当然会是一个超级“土豪金”，但是在互联网的冲击下，本来就不多的品牌忠诚度被冲得稀稀拉拉。

　　但是这是一个极好的事情，当你的品牌在互联网中，不具备任何品牌忠诚度，也就是意味着你是一个崭新的市场。也就没有任何历史包袱。

　　同样的道理，如果你的企业还不是超级大型企业，管理体系也不完备、KPI尚不健全，连基本的管理制度都没有，恭喜你，你赶上了一个最坏的时代，更赶上了一个最好的时代，这意味着你，在“互联网+”时，无须去伤筋动骨进行外科式的手术就能起步你的互联网化战略。

　　如果按照传统管理体系，很难适应互联网思维的到来。互联网精神的本质就是：开放、开放、再开放，任正非说，“衣服，连裤衩也脱掉。”只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。

　　试图在互联网时代重构的企业，必须抛弃将互联网作为简单工具的做法，从思维、战略的角度来拥抱互联网。如果加来加去，“道”、“学”都不变，仅仅只是变术，即原来的生产、销售、管理方式不变，仅仅把互联网嫁接到企业中，作为锦上添花之举。

　　如果“互联网+”对管理的变革不是深入骨髓的话，仅仅作为一个简单的工具，梧桐树上是开不出玫瑰花的。

　　科学管理之父泰勒致力于浪费的动作，错误的设计、不现实的标准，岗位的匹配，激励制度的不科学。这一百年前的管理理念和方法的不断延伸，形成了各种系统化的管理、六个西格玛理念等等。

　　传统的管理理念，就是这样的基因。一切都已经限定了传统管理的特点—能够将复杂的问题分解为细小、可重复、标准的操作；能够有完整的流程和方法，来提高效率和精准的控制成本；有完整的组织架构、KPI考核、激励体系，协调全国、甚至是全球的运作。

　　和消费者直接相连，让消费者主动分享，所以被现代管理奉为经典工具的KPI，让资源部门极端头疼的KPI设计，这么一想用来衡量一个管理工作成效最重要的指标，一项数据化管理重要的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标，领先企业几乎取消了。现在，只用两个标准来衡量工作，一是产品是否能让消费者尖叫（超过期望值），二是产品是否能让消费者进行分享。

　　但是，也正是这些致力于标准化的基因，将移动互联网时代日益去中心化的、有创造力的、有主见的、具有自由精神的人们置入了一个框架体系之内，结果肯定是不会理想—别想用传统企业瓶，“互联网+”之后去装移动互联网的酒；也别想用传统管理的规范性，“互联网+”，还降低移动互联网变革的高灵活性、高容错性和高灰度。

　　我们已经习惯了由上至下的指示、习惯了领导的安排和上级的规则，习惯了从上到下的安排任务和工作。这就是传统管理的基因。

　　一个时代已经过去，新的“互联网+”时代已经到来。紧迫感对于企业互联网化的转型尤其重要，正如《三体》中所说：无知和弱小不是生存的障碍，傲慢才是—轻视危机，才是最大的危机。

　　本文作者王吉斌/彭盾，王吉斌微信号：wangdapang888；亿欧网专栏作者；文章节选自《互联网+：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》