美国高科技产品(美国高科技产品视频)

 

2020年以来，在国内舆论界和投资界存在一种迷思：中美两国的互联网巨头不是同一个物种。前者聚焦于低层次的流量变现，后者则致力于高智力的科技竞争；前者只能在中国这个发展中市场称王称霸，后者则可以以美国为基地收割全世界；前者心胸狭窄、总是惦记着与小型线下零售商争利，后者则心胸宽阔，一心想扩展人类活动的边疆。

因此，中国的互联网巨头被开除了科技籍，只能被称为流量平台；美国的互联网巨头则可以独享科技巨头这个称谓。很多人感叹，中国互联网公司只会从实体经济吸血，不像美国互联网公司能够进行硬科技创新。有些人更不客气地认为，其实中国经济现在面临的很多问题都可以归结为互联网公司的贪婪和无能。

上面这些迷思，固然不是毫无道理，却与真相相去甚远，尤其是误解了美国的互联网行业。严格地说，国内对于美国互联网公司的研究一直不够充分，无论从投资的角度、业务的角度还是科技的角度而言都是如此。就连一些严肃的研究机构，也主要是使用中文翻译的二手信息，加上一些不太正规的消息渠道，得出一大堆似是而非的结论。其实，它们的本意可能也不是研究美国互联网行业，而是为了给攻击中国互联网行业寻找背景板而已。

本研究报告的目的，就是全面深入地研究美国最大的几家科技巨头的业务、财务和战略，理解它们做过什么、在做什么、想做什么；在此基础之上，对中国的对应公司进行严肃的对比分析。我相信，比起那些观点先行、指桑骂槐式的研究，我们更需要这种事实先行、基于科学方法论的研究，以解决实际问题。

幸运的是，关于美国科技巨头的公开资料非常丰富。公司财报、管理层电话会议纪要是每个季度公布的；公司出席大型投资者交流会的发言一般也是公开的；欧美的咨询公司、行业研究机构发布了大量的行业统计和估算；美国科技媒体的报道数量极多，尽管我们需要辨别其可信度。本研究所援引的各种数据，均已予以注明，并向原始资料方致以诚挚的谢意。

美国科技巨头：以MAGA为核心的研究美国科技巨头的主流商业模式：以2C为核心，扩张至2B及硬科技Microsoft vs. Amazon: 不同出发点的殊途同归Google vs. IBM: 硬科技的核心问题在于应用场景美国科技巨头也惦记着本地零售，而且力争将其作为突破口美国的科技反垄断：雷声很大，雨点好像比较小

2021年底，全球市值最大的公司；绿色为科技巨头

美国科技巨头：以MAGA为核心的研究

科技巨头(Big Tech)这个词，在英语中流行的时间并不长。2016-17年，随着美国国会展开对俄罗斯干预美国大选问题的调查，Facebook因为其对社交媒体的巨大影响力而被媒体加上了科技巨头的头衔。

2017年11月，彭博的一篇文章将Apple、Alphabet (Google)、Facebook、Microsoft和Amazon合称为五巨头(Big Five)，认为它们能够主宰美国经济。2017年《纽约时报》年度推荐图书《没有思想的世界：科技巨头的存在主义威胁》(World without Mind: The Existential Threat of Big Tech)将Apple、Facebook、Google、Amazon视为彻底控制人类知识和信息的四巨头(Big Four)。2020年，上述四巨头的CEO均出席了众议院的的反垄断调查听证会。

在近年来的美国，关于限制或拆分科技巨头的倡议不绝于耳，但是行动尚未产生。在可见的未来，上述四巨头或五巨头仍将是美国乃至全球经济的主宰力量。我们的研究也将主要围绕着它们进行。

从FANG到MAGA：科技巨头定义的演变

2013年，知名投资者和电视嘉宾Jim Cramer提出了FANG (Facebook, Amazon, Netflix, Google)组合，建议每个投资者都应买入这些彻底主宰了市场的公司。2017年，Cramer又加入了Apple，从而形成了FAANG五巨头的概念。这一概念在中国流传很广，至今在百度上仍能搜到632万条中文页面；腾讯、阿里等中国互联网公司，以及一些科创板上市公司，都曾被券商或媒体称为中国FAANG。

然而，随着Netflix的掉队以及Microsoft的强势兴起，FAANG这个组合也过时了。2020年2月，时任美国总统Donald Trump提出了MAGA (Microsoft, Apple, Google, Amazon)组合，它们均突破了1万亿美元市值大关，被Trump认为承载了让美国再次伟大(Make America Great Again, MAGA)的使命。Facebook由于市值没有达到1万亿美元，而被排除在此组合之外。

2022年2月，时任美国总统特朗普提出MAGA组合

2021年9月，Facebook在更名Meta Platforms之后，市值终于突破了1万亿美元（尽管只是昙花一现）。Jim Cramer随即抛弃了FAANG概念，转而提出MAMAA (Microsoft, Apple, Meta, Amazon, Alphabet)组合。不过，鉴于MAMAA这个缩写非常拗口，很多人还是习惯使用MAGA；其中的M既代表Microsoft, 也代表Meta。

截止2022年4月，科技巨头对美国经济和资本市场的统治仍很稳固。MAGA全部进入了美国市值最大的十家公司之列——其中Apple和Microsoft的市值超过了2万亿美元，Alphabet和Amazon超过了1万亿美元，只有Meta明显掉队；作为一个整体，它们占据了美国股市总市值的40%以上。

在美国市值前十名的公司中，还存在Tesla和Nvidia这两家科技含量较高、偶尔会被人拿来与科技巨头做对比的公司。其中，Tesla的创始人Elon Musk最早就是做网络支付起家，迄今还与信息科技行业有千丝万缕的联系；Nvidia的芯片则为互联网娱乐内容及Web3.0提供了基础支持。然而，正如上文提到的：美国立法者和媒体对科技巨头的定义，不仅在于其科技创新性，还在于其对经济的主宰性，以及对人类知识和信息的控制性。Tesla和Nvidia目前显然还不具备这样的主宰性和控制性，对普罗大众日常生活的影响也尚没有MAGA那样高，也没有被纳入美国国会的反垄断调查对象。

因此，本研究的主要对象，仍然是MAGA (Microsoft, Meta, Apple, Google/Alphabet, Amazon)这五巨头。它们的共同特点是：以信息技术为基础，用户规模庞大，掌握了复杂且敏感的数据，对经济活动和社会舆论有较强的影响力（无论它们想不想发挥这种影响力）。Tesla不是以信息技术为基础，Nvidia不直接掌握复杂的数据，所以与五巨头有显著区别；Netflix的用户规模和对经济活动的影响力明显差了一个档次，其他美国互联网公司就更差了，所以也不能与五巨头放在一个框架下研究。

在不考虑科技领域出现颠覆性创新的情况下，上述五巨头当中有四个的统治力都很稳固，仅Meta一家有坠落的风险——这就是Meta为何在元宇宙方面投入大量资源，企图打开新的增长点的原因。但是，Meta的市值和收入规模仍然比五巨头之外的其他任何美国互联网公司高一大截，即便真的坠落，也不是一朝一夕可以发生的。至少在未来2-3年内，MAGA或五巨头的概念仍然将伴随我们。

以消费业务为核心增长点的美国科技巨头

在中国，最成功的科技公司大部分是消费互联网公司；在美国也不例外。事实上，MAGA之所以被认为主宰经济、控制了人类知识，主要是由于它们对消费者提供着各种各样的产品和服务，无孔不入地介入了大众生活的每个环节。在五巨头之中，有四个是以消费业务为主要收入和利润来源的，仅有Microsoft例外。

Apple的业务可以粗略地划分为两大类，即iPhone/iPad/Mac/可穿戴设备等消费电子产品，以及用户增值服务。毫无疑问，它们都是消费业务。虽然企业和机构客户也经常从Apple进行采购，但它们对Apple而言无非是大一点的消费者而已。Apple没有自己的公有云服务，就连iCloud也是基于Amazon等第三方提供的基础设施。或许我们可以勉强把Apple的工作站和专业视频、设计软件称为企业级产品，可是即便如此，它们创造的收入比例很低。

可能有人会争辩说，Apple是智能硬件公司而不是消费互联网公司。这个争辩毫无意义，因为Apple产品最大的优势不是配置或设计，而是基于iOS/Mac OS的生态系统。阻止Apple用户改投安卓阵营的最大力量，是它的硬件、软件、服务一体化能力。从这个角度讲，Apple既是智能硬件的极致，也是消费互联网的极致。

Meta的几乎全部收入都来自Meta App家族（包括Facebook, Instagram, WhatsApp等）的广告，这些App也全是消费应用，无一例外。近年来，Meta大举押注VR业务（按照更时髦的名词是元宇宙），但它生产的VR硬件迄今主要还是卖给消费者的。Mark Zuckerberg曾多次表达希望把元宇宙带到办公场景的愿景，可惜在短期内不太可能实现。

2022年2月，Meta管理层在财报电话会议上提出了新的一年的七个优先投资方向：短视频、社群通信、电商、广告、用户隐私、AI和元宇宙——几乎全部面向消费端。Meta在新技术、新产品上进行投入的根本目的，仍然是增加广告位、提高广告效率和报价。或许等到元宇宙普及之后，Meta会发生变化，但现在它还是纯粹的消费互联网公司。

Alphabet的主营业务分为Google服务、Google云和其他尝试，前者是以广告为主的消费业务，贡献了95%的收入；Google云是企业业务，贡献了5%的收入。由于Google云和其他尝试一直在亏损，消费业务对Alphabet营业利润的贡献比例超过了100%。2021年下半年，Alphabet的强劲增长主要是源于电商、线下零售等行业广告开支的增长。

Google云近年来的营业亏损在不断缩小，但其规模比起AWS (Amazon)和Azure (Microsoft)还是要差一大截。由于Google既缺乏企业软件业务，又缺乏规模效应，在短期内不太可能对云计算市场的领导地位发起挑战。至于Alphabet旗下的其他尝试，迄今都是雷声大雨点小；它在可见的未来仍将是比较纯粹的消费互联网公司。

Amazon的收入有87%来自电商平台等消费互联网业务，13%来自AWS云服务。AWS一直是Amazon最大的利润来源，有些季度（例如2021年第四季度）甚至能贡献全部营业利润。相比之下，亚马逊的北美电商业务一直处于微利状态，而国际电商业务大部分时候还在亏钱。考虑到AWS的规模效应和技术优势，它在很长一段时间内还将是Amazon的主要利润来源。

有人认为，Amazon的经营策略就是用赚钱的企业云服务去补贴不赚钱的电商业务；这个观点并不全面。因为在Amazon的电商业务中，第三方商家业务（包括佣金、配送收费和广告）是盈利的，而且盈利规模可能超过了AWS；自营业务则是亏损的。准确地说，Amazon是在用第三方商家和企业云服务同时补贴自营电商，它是一家横跨消费和企业业务、以消费互联网为主的公司。

Microsoft是五巨头当中唯一一家以企业客户为主要收入来源的公司。它将自己的业务划分为生产力和商业流程智能云其他个人计算三大板块，其中最后一项主要是消费业务，上个季度贡献了34%的收入和29%的营业利润。对动视暴雪的收购，将大幅加强Microsoft的自研游戏内容，从而提升消费业务的占比。

在历史上，Microsoft一直在努力进军消费市场：1999年发布Xbox游戏主机，2006年推出Zune音乐播放器，2009年推出Bing搜索引擎，2011年收购Skype，2016年收购LinkedIn；在此期间，Microsoft还在游戏内容方面投入了数百亿美元。虽然这些努力经常失败，但它从未放弃。收购动视暴雪，代表着Microsoft加码消费业务、在企业和消费两个领域均成为顶尖公司的决心。

事实证明，无论在美国还是中国，收入和市值规模最大的公司一般都是以消费业务(ToC)为主；只服务企业客户(To B)的公司很难成为顶尖巨头。除了Microsoft这一个异数之外，Cisco、Orcale、Accenture、Salesforce.com等以企业服务为主的美国科技公司的市值均只能达到2000亿美元左右。哪怕我们把目光从科技行业移开，放眼更广阔的领域，结论也不会有变化——1.09万亿美元市值的Tesla是一家高端消费品（家用汽车）公司；6000亿美元市值的Nvidia同时向企业和个人客户提供显卡；4300亿美元市值的Walmart是美国除了Amazon之外最大的零售商。

造成上述现象的原因，其实很好理解：一个伟大的发明创造、一个优秀的商业模式，总要进入千家万户，才能真正改变人类社会的面貌。而且，一个国家越是发达，消费对经济的贡献比例就越高，消费者也就越乐意为优质产品和服务买单。大部分新兴行业的成长历程，就是火炬从企业服务(To B)型公司逐渐传递到消费者服务(To C)型公司的历程。信息科技行业就是最典型的例子：火炬从IBM这样典型的企业服务商手中，传递到Microsoft这样横跨企业和消费业务的公司手中，再传递到Apple和Alphabet这样典型的消费互联网平台手中。

然而，这并不意味着To B业务对科技巨头没有价值。首先，这仍是一个巨大的市场，而且增速不慢，足以提供大量的收入和利润。其次，To B和To C之间往往能产生协同效应，最经典的例子就是Amazon在电商基础设施之上发展出了云计算。最后，许多新技术、新业态可以在企业服务市场得到验证，循序渐进地走进千家万户（包括国内所谓的硬科技）。下一章我们将分析美国科技巨头如何在2C和2B市场形成合力，并且进军国内资本市场非常热衷的硬科技业务。

美国科技巨头的发展路径：横跨To C/To B，以应用场景为硬科技的基础

在五巨头当中，除了Microsoft以To B业务为大本营之外，其他四家均发源于To C业务，而且迄今以To C业务为主要收入来源。其中，Amazon和Alphabet对To B的扩张已经取得了阶段性成果，照此趋势发展下去，可能成为To C + To B的跨界巨头；Meta希望通过对元宇宙的研发，进军远程办公这一To B市场；只有Apple尚未对To B业务进行实质性的扩张。

上述四家公司，均在硬科技方面取得了突破：Amazon的芯片、无人机和机器人；Alphabet的人工智能和机器学习技术；Meta的VR硬件；以及Apple的芯片。它们的硬科技研发，也是以强大的消费应用场景为基础的，是需求导向而非实验室导向的研发。这一点，国内很多人似乎不懂或装做不懂。

Amazon: 以电商平台为基础的四面出击

Amazon的财报将其自身业务划分为三大板块：北美业务，贡献了大约60%的收入，但是基本处于微利状态（偶尔还会亏损）；国际业务，贡献了25-30%的收入，盈利能力更弱，偶尔会爆出较高的亏损；AWS（云计算），收入贡献比例最小，却是唯一稳定的利润来源。事实上，AWS和Microsoft Azure可能是全球仅有的两个稳定盈利的大型公有云 (IaaS & PaaS)平台。第一眼看上去，Amazon似乎是在用赚钱的云计算去补贴亏钱的消费互联网业务，与国内的阿里巴巴、腾讯完全相反。

然而，这就是事实吗？Amazon的电商业务太复杂了，不能仅仅根据地理位置去分析。虽然Amazon早期是以自营电商为主，但是近年来第三方商家的地位越来越重要。Amazon官方没有披露过第三方GMV占比，外部研究机构一般认为第三方早已贡献了一半以上的GMV，甚至可能接近三分之二。

幸运的是，Amazon财报提供了另一种收入拆分方式，即根据收入性质（而不是地理区域）进行披露。我们可以以此为依据，粗略地将其收入重新分类如下：

自营电商，包括在线自营销售收入、线下自营销售收入，以及Amazon Prime会员收入。在这些业务中，Amazon直接将商品销售给用户，负责整个交易流程。第三方电商，包括第三方卖家缴纳的费用，以及它们在Amazon平台的广告费。在这些业务中，Amazon扮演平台或中间人的角色。AWS，即公有云业务，这一项没有变化。

在重新分类之后，我们可以看到：第三方电商为Amazon贡献了大约30%的收入，而且过去两年的复合增速快于自营电商（与AWS增速相仿）。最近几个季度，Amazon管理层不断强调要做好电商广告业务，也就是吸引第三方商家增加广告投放；由此可见，第三方电商收入比例提升的趋势应该还会继续。

Amazon没有分别披露过自营电商和第三方电商业务的利润率，但是从常理推断，后者的利润率高于前者，因为Amazon在其中承担的成本较少。2018年，Morgan Stanley分析师估计Amazon第三方电商（不含广告）的营业利润率约为20%；2020年，Wedbush分析师估计该业务的利润率已经接近AWS的水平，即30%左右——如果加上广告收入，营业利润率只会更高。

非营利研究机构ILSR (Institute for Self-Reliance)的估算是：2020年，Amazon在第三方电商业务的营业利润为240亿美元，在AWS的营业利润为135亿美元，在自营电商业务的营业亏损为150亿美元。换句话说，Amazon不是在用云计算补贴电商业务，而是在用第三方电商和云计算同时补贴自营电商业务！

自营电商、第三方电商、云计算，构成了Amazon增长飞轮的三位一体：自营电商负责提供性价比最高的特定商品，同时提升平台整体用户体验；第三方电商负责充实货架、提供多元化的商品，同时产生强劲的现金流；云计算负责开拓To B业务，同时产生一定的现金流。这三者的基础设施在很大程度上是可复用的，例如AWS的服务器可以用于Amazon自身的电商业务，而第三方商家也可以选择Amazon配送服务(FBA)。因此，Amazon得以不断摊薄成本、扩大用户群和商品/服务范围。

2021年，Amazon的配送开支(Fulfillment Expense)高达751亿美元，是销货成本(COGS)之外最大的单项开支；同年，Amazon Prime会员付费收入仅为318亿美元。看起来，Amazon在为会员提供高质量配送服务纯属赔本赚吆喝。然而，如果我们把第三方电商业务考虑进来，情况就大不一样了——根据ILSR的估算，2021年，Amazon从第三方商家收取了约500亿美元的配送费。因此，Amazon通过配送服务产生的收入应为818亿美元（318亿+500亿），足以覆盖配送开支。

值得一提的是，咨询公司eMarketer认为，2021年，亚马逊施加给第三方商家的总货币化率（包括基本佣金、配送费和广告收入）高达34%，而且这个比例已经连续上升了多年。相比之下，通过阿里巴巴财报可以推算，国内淘系电商的货币化率仅为4.2%（已扣除天猫超市等自营业务）。这个数字或许低估了淘系商家的实际负担，因为它们往往还需要为代运营商(Taobao Partner, TP)支付费用；不过，即便考虑到这一点，淘系商家的负担率还是远远低于Amazon商家。

至此，我们可以得出结论：第三方电商，即所谓平台收租(Toll-road)业务，是Amazon帝国版图的奶牛，其财务意义远超AWS。随着Microsoft Azure、Google Cloud等竞争对手的崛起，甚至有一种可能性：Amazon将主动降低AWS的利润率，采取激进的定价策略，从而维护在云计算市场的支配地位。如果这种情况成真，第三方电商的奶牛作用将更加凸显。

经过多年的发展，AWS已经具备了一整套软件及硬件开发能力，也通过收购具备了芯片设计能力。而Amazon的硬科技研发实力不仅限于此，更多地体现在电商业务中。其中比较重要的成果有：

Amazon Robotics,原名Kiva Systems, 从事全自动仓储物流系统（机器人）的研发。2012年，Amazon以7.75亿美元收购该公司，然后停止了对外销售，让它专门为Amazon电商仓库提供机器人。截止2019年，有超过20万个机器人在Amazon仓库工作；如果没有它们，Amazon几乎不可能提供次日达服务。Amazon Prime Air,旨在为城市消费者提供30分钟达的无人机送货服务，所用的无人机及其系统均由Amazon自主研发。该服务于2013年开始策划，原计划于2019年开始运行，不过推迟至今尚未展开。Prime Air部门同时也负责Amazon无人驾驶和陆地无人货运系统的开发。Zoox,同样致力于无人驾驶研发，但主要应用场景是无人出租车(Robo-taxi)；2020年被Amazon以12亿美元收购。目前，该公司已获得美国加利福尼亚州的无人驾驶运输服务许可，并在美国其他地区进行测试。

从2019年起，Amazon每年举办re: Mars科技大会，主题是机器学习(Machine Learning)、自动化(Automation)、机器人(Robotics)、太空探索(Space)——这代表了Amazon在硬科技领域的主要探索方向，其中前三个都与电商业务息息相关。显然，Amazon对这些方向的研究，既是为了走向所谓星辰大海，也是为了短期的实际业务需要。

早在2019年，Amazon已经在物流中使用超过20万个机器人

Amazon的发展历程，给想要进军To B业务和硬科技的互联网公司提供了宝贵经验：

首先，To C业务应当为To B业务提供现金流、种子客户和可复用的基础设施，直至后者具备独立造血能力。上述三条是AWS成为公有云市场霸主的先决条件。

其次，即使To B业务已经可以稳定盈利，在To C业务中存在奶牛（财务支撑）也是非常重要的，这就是Amazon第三方电商业务的战略意义——Microsoft和Google管理层大概对此心知肚明。

再次，硬科技研发要基于自身业务场景的需求，以解决业务问题为出发点。电商仓储物流似乎是一件没有技术含量的传统生意，可是在此基础之上发展出的机器人技术，以及正在测试的无人机配送、陆地无人配送系统，就是不折不扣的硬科技。

最后，绝对的资源优势可以解决很多问题。在2012年以前，Amazon很少进行大规模收购；从2012年开始，Amazon由于主营业务发展强劲、现金流比较充裕，遂开始在新兴技术和基础研发领域进行频繁的收购。除了上文提到的Kive和Zoox, Amazon的服务器芯片设计能力也是来自收购。历史一再证明，虽然钱不是唯一的问题，但如果能解决钱的问题，其他大部分问题皆可迎刃而解。

Alphabet: 广告业务仍是唯一的核心

自从2015年进行组织架构调整以来，Google母公司（也是上市公司实体）已经改名为Alphabet，在机器人、新能源、生物医药等多个新兴领域进行内部孵化和投资。然而，直到最近一个季度，Alphabet仍有92%的收入来自Google的消费互联网服务（主要是广告），7%来自Google云服务；其他尝试的贡献可以忽略不计。在利润端就更是如此了：消费互联网贡献了全部营业利润；云服务处于亏损状态，不过亏损有缩小的趋势；其他尝试的亏损则在不断扩大，而且营业亏损远大于营业收入。

根据Google联合创始人拉里·佩奇(Larry Page)的解释，Alphabet有两层含义：第一是象征语言，而语言是人类最重要的创新之一；第二是为超额收益所下的赌注(Alpha-bet)。讽刺的是，迄今为止Alphabet所下的一切赌注，仅有Google是成功的。从业务和投资的层面看，研究Alphabet就意味着研究Google，仅此而已。

2021年，Google消费互联网业务同比增长了32%，其中第四季度更是同比激增了36%。如此强劲的增长，在很大程度上是源自后疫情时代美国经济的复苏和转型。美国互动广告局(IAB)的调查显示，在疫情期间，美国企业（尤其是中小企业）加快了将广告预算转移到线上的速度；在疫情逐渐缓和之后，线上广告开支的恢复速度明显快于线下广告。

在2021年四季度财报电话会议上，Alphabet管理层强调了零售行业对其广告收入的重要意义——疫情大幅提升了美国电商渗透率的提升速度，尤其是催生了一批互联网原生的DTC (Direct-to-Consumer)品牌，这些品牌的获客非常依赖于搜索广告。YouTube的广告收入也在激增，大批零售品牌都在探索基于YouTube的效果广告，乃至直播带货等更新鲜、更直接的形式。

根据eMarketer的预测，2022年美国广告开支增速最快的行业是零售，其次是快速消费品，而它们都是Google非常擅长的领域。如果疫情能够进一步缓解，促进出行需求上升，那么旅行、线下娱乐行业也可能成为Google重要的收入增长引擎。在疫情爆发前，Google已经是全世界最大、最成功的广告平台了；疫情则进一步加强了它的统治地位。

看到这里，很多中国投资者及互联网从业者肯定会产生疑问：为什么百度与Google之间的差距会拉得这么大？在中国，近年来同样出现了明显的广告开支线上化趋势，可是胜利果实首先被字节跳动拿走了，其次被腾讯、阿里拿走了；百度核心的搜索引擎业务被认为落后于时代、不适应移动互联网环境。为什么Google就能追上乃至引领时代？

原因很多，既有技术上的，也有战略、管理和组织效率上的。但是，最核心的原因在于应用场景：Google成功地介入了零售交易环节，包括线上电商和线下实体购物场景；它能帮助零售商（包括品牌商和分销商）高效触及用户，而百度在国内做不到这一点。因此，Google在美国和欧洲扮演的其实是百度兼阿里的角色，就像Amazon扮演的其实是京东兼阿里的角色——它们都出色地完成了任务，导致在美国和欧洲不再需要一家淘宝/天猫这样的第三方电商市场平台。

举两个简单的例子：

Google Shopping（最早称为Froogle, 后改名Google Product Search, 2012年改为现名）是Google旗下基于商品的付费推广服务。广告主将自己的商品详情在此注册，然后围绕商品购买关键词。对用户而言，Google Shopping不仅能够显示商品细节和价格，甚至能直接显示评价；它的推广结果永远出现在最上一列，不会与自然搜索结果混淆。由于Google Shopping促成交易的效率很高，所以能同时成为DTC品牌和传统品牌广告主的重要投放场景。Google Maps能够为线下商户提供基于地理位置的推广服务。作为安卓平台最流行的移动APP（安装用户超过20亿人），Google Maps本来就是很多商户的重要广告投放渠道。2021年，Google推出了新的搜索功能，允许用户直接搜索店内商品，确认本地商店是否有货(In Stock)，乃至预约路边自提(Curbside Pickup)。在疫情期间，由于全球供应链紧张，用户在Google对有货状态的搜索量一度激增。即便在疫情缓和之后，本地零售商也比以前更依赖Google推广了。

Google Shopping允许消费者直接触达商品乃至比价

Google声称，将搜索引擎和地图服务结合起来，就能向零售商提供它们梦寐以求的全渠道零售(Omnichannel)解决方案——所谓全渠道零售，就是将线下实体供应链和电商供应链进行整合，使得消费者可以在快递交付、店内交付和路边交付之间任意切换。中国消费者可能觉得这没什么了不起，但是在地广人稀的美国等西方国家，这确实能够在一定程度上提升用户体验，或许还能降低成本。

根据Google管理层的披露，2021年10月（感恩节前），在Google搜索我附近的礼品店的数量同比上升了60%；在Google Maps搜索我附近的礼品的数量同比上升了70%。看样子，越来越多的消费者习惯于在拜访亲友之前在Google搜索本地商店，然后临时抱佛脚地购买礼品。虽然Google并不经营任何零售业务，它却深刻地影响着消费者的购买决策过程，以至于没有任何零售商敢于忽略它！

如果没有来自零售行业的强劲广告收入，Google云可能根本无法经营下去。2021年底，Google是全球第三大公有云基础设施(IaaS & PaaS)厂商，但只有9%的市场份额，远远落后于AWS和Microsoft Azure. 由于Google既缺乏Amazon的先发优势，又缺乏Microsoft的技术及产品积累，它的公有云定位就很尴尬了：

AWS的优点是规模大、服务齐全、覆盖国家/地区众多，而且销售人员非常主动。对于零售行业的用户而言，使用AWS还可以与自身的Amazon渠道产生合力。Azure的优点是继承了Microsoft的企业级产品，有助于实现无缝过渡。而且Microsoft以To B业务起家，非常理解企业的痛点，服务也比较到位。Google Cloud既缺乏To B生态，也缺乏企业销售和服务意识。Google当然有一些黑科技，可是一般企业用户并不需要；Google也能提供Workspace等企业套件，但与微软的同类产品差了一个档次。

简而言之，如果你想做出一个最主流的选择，那可以大胆选择AWS；如果你高度依赖Microsoft生态，不妨选择Azure。在两头不沾的情况下，Google Cloud维持快速增长的杀手锏，竟然是价格战。尤其是2020年以来，通过激进的降价，Google Cloud的增速一度大幅超过AWS。从这个角度看，Google确实是在以赚钱的To C业务补贴亏钱的To B业务——Google Cloud到底能走多远，取决于Google还能从零售等广告主身上榨取多高的预算。

除了价格战之外，Google在To B业务上拥有的最大的王牌，无疑是人工智能(AI)和机器学习(ML)方面的技术储备。早在2016年，Alpha Go作为第一个击败人类的围棋AI，就让世界认识到了Google的AI研发实力。根据Gartner的2021年度魔力象限(Magic Quardrant)报告，Google云平台的综合实力大幅度落后于Amazon和Microsoft, 仅能勉强维持市场领袖地位；但是，在AI开发人员心目中，Google云平台的地位极高，与Microsoft、IBM并列为第一集团，领先于Amazon。

显然，Google只有依靠AI技术，才有希望在公有云市场更进一步；而它的AI技术实力，恰恰来自于搜索引擎这个消费互联网场景，而且最早应用于搜索广告分发。整个2021年，Google最重要的技术应用，大概是隐私沙盒(Privacy Sandbox)：该技术致力于在减少用户隐私收集的前提下，维持乃至提升广告推送的精度。Google成功地做到了这一点，从而没有让广告收入受到合规要求的影响；Meta正是因为没有做到这一点，才导致广告市场份额下降，市值也从最高点大幅缩水。我们将在下个章节详细讨论Meta的失败。

通过对Google (Alphabet)的研究，我们可以更加深刻地意识到：To C业务可以成为To B业务最坚实的支点和资金来源、促使后者走向成熟，这是Amazon已经做到了的，也是Google梦寐以求的。哪怕我们做出最悲观的假设，即Google Cloud一直无法稳定盈利，而Alphabet的其他尝试也全部以失败告终，只要核心广告业务维持健康，Alphabet就可以有无穷无尽的资源，持续为未来下注。反过来说，假设Google广告业务出现明显的停滞或下滑，那么Google的其他一切业务都会减速，所谓Alpha-bet也将沦为笑柄。

任何人都不会否认Google在AI领域的技术领先地位，但这种领先不是来自实验室的向壁虚构，而是来自搜索引擎带来的海量数据，并且首先应用于搜索结果和广告的优化。提高广告推送效率从而多赚几个铜板，看起来是一件很庸俗、很没有技术含量的事情；但是从击败人类的围棋应用，到今后登上半人马座阿尔法星的太空船，都是源自这种庸俗而现实的需求。至于某些人想象的一群科学怪人坐在高端仪表之间发明黑科技的场景，仅仅是毫无现实依据的梦呓而已。

Meta: 在用户和商业化上的双重失败导致了掉队

截止2022年4月，Meta的市值仅相当于Alphabet的33%、亚马逊的37%；讽刺的是，即便在腾讯因为各种不利因素而大幅下跌之后，Meta的市值也仅为腾讯的1.35倍，与2020年底的差距大致相仿。明眼人都看得出来，在五巨头当中，Meta是最有可能掉队的，这就是Mark Zuckerberg急于从元宇宙(Metaverse)寻找第二增长曲线的原因。

2021年，Meta大约98%的收入来自Meta App家族(Family of Apps)，也就是Facebook和Instagram两款社交平台的广告收入。问题在于，Meta的广告收入表现不尽人意，最近一个季度的增速仅相当于Google广告收入增速的一半。至于仿真实验室(Reality Lab)，即以Oculus为代表的VR硬件及软件业务，不但收入贡献极低，而且处于严重亏损状态。在Facebook全面拥抱元宇宙概念、改名Meta之后，市值曾短暂突破1万亿美元——此后就从这个最高点下跌了40%。投资者显然并不愿意为它的元宇宙愿景支付估值。

在中文互联网，有一种观点：Meta衰落的主要原因是TikTok的崛起，字节跳动将是Meta的一生之敌。这种观点有一些道理，但实在太简化、太不全面了。事实上，早在TikTok崛起之前，Meta在科技巨头中的掉队势头就很明显了，最重要的原因就是Facebook这个核心应用的老化。最近几年，Facebook已经彻底沦为一个中老年社交平台，而且用户互动倾向很低，对广告主的吸引力每况愈下。与同属Meta旗下的Instagram相比，Facebook的用户年龄明显更大，具备时尚性和潮流性的内容占比也更低。

Meta管理层当然意识到了这一点，试图通过发展Instagram的广告业务来弥补Facebook的衰落。这个努力取得了一定程度的成功。尤其是2016年推出的Ins Stories功能，成为了KOL承接广告的重要场所，产生了大量收入增量。从2021年开始，Instagram的广告收入可能已经超过Facebook，成为Meta最重要的收入来源。然而，这种拆东墙补西墙的策略，不足以挽回Meta总体市场份额的下降。2021年四季度的数据证明了这一点：

Meta广告收入同比仅增长19%，Google广告收入却增长了33%，Amazon来自第三方商家的广告收入也增长了32%。Meta的广告收入仅相当于Google的54%；考虑到Meta的用户总数（按DAU或MAU计算）很可能高于Google，前者的广告变现效率实在堪忧。

来自TikTok的竞争压力当然也很大。2022年初，TikTok在北美的用户，有25%的年龄低于19岁，22%的年龄在20-29岁之间。也就是说，Instagram的用户明显比Facebook年轻，而TikTok的用户又明显比Instagram年轻。与其说TikTok是Meta的掘墓人，倒不如说它是Meta棺材上的最后一颗钉子——后者早已因为产品和商业化方面的双重落后而摇摇欲坠，衰落几乎是必然的。

对于Meta而言，值得庆幸的好事有两件：首先，TikTok在印度被封禁，而印度是全球最大的互联网新兴市场，也是Meta App家族最重要的用户增长来源；如果印度经济能够持续健康发展，Meta就可以将这个市场的用户优势转化为新增收入。其次，2021年TikTok在北美的用户增速已经放缓到25%左右，进入温和增长的轨道；Facebook + Instagram的用户即使在去重之后，对TikTok的优势仍然是明显的。然而，上述两件好事最多只能让Meta稳住防线，远远谈不上收复失地。

在2021年四季度的财报电话会议上，Meta管理层提出了2022年的七个优先投资方向：Reels（Instagram的短视频功能）、社群通信、电商、广告、用户隐私、AI和元宇宙。其中：

由于洗衣机内也有电子线路，有些故障类似于计算机的死机。只要关闭电源，然后将电路中的剩余电源（电容，然后插入电源，电路就可以恢复到默认值。

Reels取得了一定的用户参与度，但是Meta尚未披露具体的数据。即便按照最乐观的猜想，它也远远无法与TikTok相提并论，何况商业化几乎尚未开始。社群通信主要是在Facebook Messenger和WhatsApp，最终目标是提供像Slack（以及国内的钉钉、企业微信）那样的企业通信服务；考虑到Meta的几乎没有企业服务的基因，对于这块业务实在无法乐观。电商闭环一直是Meta的理想，但过去多年并无成就。Amazon+品牌官网/独立站仍然构成了美国电商市场的绝对主流。Meta希望通过直播及视频带货等形式杀出重围，可惜在这方面它很难压倒YouTube和TikTok。广告是Meta的核心业务，管理层的想法是把它与电商结合起来，让商家更直接地触达用户、完成交易。显然，Meta需要先完成电商闭环，再通过电商去刺激广告收入——这个如意算盘不太可能成功。AI扮演着各项业务的技术基础。Meta的AI技术水平显然难以与Google相提并论，很可能也比不上Amazon。由于收入和利润规模已经掉队，Meta很难在基础研发上投入足够资源，何况它还需要承担VR这个烧钱大户。元宇宙被Mark Zuckerberg视为Meta的未来。问题在于，他选择的突破口是远程办公，这显然缺乏说服力。其他有志于元宇宙的公司，包括Epic Games、Roblox乃至国内的腾讯、米哈游，均是以娱乐内容（尤其是游戏）为主要突破口。Epic Games和Take-Two两大游戏公司的CEO都批评过Meta的元宇宙愿景，认为所谓在元宇宙内办公完全就是伪需求。此外，Meta的元宇宙研发几乎完全押注于以Oculus VR硬件，缺乏真正意义上的生态系统。

最后，用户隐私是导致Meta收入增速放缓的重要原因。在iOS系统下，互联网广告平台高度依赖广告标识符(IDFA)进行广告效果的衡量和优化。所谓IDFA，就是iOS赋予每台设备的独一无二的可识别代号。例如，一个用户在Amazon搜索了某款手机的名称，被记录了IDFA，广告主就可以在Facebook向该用户定向投放手机广告；至于这个广告有没有促成用户的购买行为，也可以通过IDFA进行跟踪。iOS用户也可以自主选择关闭IDFA，但是在2020年以前，只有20%的用户这样做。

在2021年4月的iOS 14.5系统更新之后，任何App若想跟踪用户的IDFA，都要先弹窗取得用户认可。可想而知，绝大部分用户会做出什么样的选择——根据Flurry Analytics的统计，在iOS 14.5更新发布之后，允许Facebook跟踪IDFA的用户，在美国仅有4%，在全世界仅有11%。当然，遭遇危机的不止Meta一家。IAB的调查显示，在iOS 14.5发布之后，有49%的广告主感觉在iOS设备上的CPM（广告千人成本价）有所提升。一般而言，越是发达的国家，iOS市场份额越高，广告行业受到的影响就越严重。

除了IDFA，Meta广告业务还受到了第三方Cookie收紧的影响。所谓Cookie, 就是网站为了辨别用户身份而储存在用户终端上的小型数据文件，一般用于浏览器端。广告平台或广告公司可以通过在大量网站中嵌入自己的Cookies, 来跟踪用户的跨域名（跨网站）浏览行为。例如，假设Facebook在数以百计的电商独立站中嵌入了Cookies, 就可以辨认出大量用户的购买习惯，从而对其精准推送广告。

随着用户隐私保护运动的深入，从2020年开始，主流浏览器开始默认禁用第三方Cookie；市场份额最大的Google Chrome, 则要等到2022年才会彻底禁用。可想而知，Meta在PC端和移动浏览器端的广告业务也将受到巨大的影响，虽然实际影响应该没有IDFA那么大。

投资者肯定会关心一个问题：Meta的广告业务固然受到了用户隐私保护政策的严重影响，但是为什么Google这样的竞争对手没有受到影响？Amazon的第三方广告业务好像也没有受到影响。对此，Meta管理层的回答是：

IDFA关闭主要影响的是iOS APP，而Google在iOS端的访问主要是来自浏览器，受到的影响较小。（然而，这无法解释为何Google不会受到Safari浏览器禁用第三方Cookie的影响！）Apple与Google的关系比较好，因为Google网盟广告产生的收入会分给Apple，所以得到了区别对待。（缺乏说服力，因为Apple和Google的竞争关系显然要强于合作关系！）

资本市场怀疑，Meta广告业务受到冲击的罪魁祸首，是管理层无能、组织低效率和技术水平落后。自从2016年以来，欧盟和美国立法者就在寻求阻止科技巨头收集用户隐私，这几乎是一张明牌；iOS隐私政策的改变则早在2020年就提出了，到实际执行有大半年之久。遗憾的是，Meta未能交出一份合格的答卷——仅仅依靠抱怨和找借口，是坐不稳科技巨头的位子的。

鉴于Meta在收入和利润方面都已经被其他四巨头甩出很远，而且已经有了VR设备这个大出血点，它几乎不可能有剩余资源投向其他新兴业务。印度市场看上去很美，而且TikTok等中国竞争对手难以进入，但它无法提供Meta急需的收入增长。Meta商业化落后的趋势已经持续多年，这种趋势是源于Facebook平台丧失活力和影响力，而这一切的最终根源是战略和执行力的双重缺失。

Meta对于元宇宙的押注，与其说是高瞻远瞩的豪赌，倒不如说是病急乱投医。除非发生奇迹，或者管理层更迭，Meta无法在短期内摆脱困境。这就是Meta无论在市值上还是估值倍数上都远远逊色于其他四巨头的原因。

Apple: 在绝对的资源优势下，一切硬科技都是纸老虎

有一种流传很广的说法：Apple缺乏研发能力，研发投入不足，仅仅是依靠工业设计和一体化生态系统取胜。从2021年四季度的财务数据看，这种说法有一定依据：Apple的研发费率仅为5.1%，而其他四巨头均在10%以上。然而，从研发费用的绝对值看，Apple甚至高于Microsoft, 与Meta相差不大。令人意外的是，在科技巨头当中，研发费率最高的是Meta（20.9%），而研发费用最高的是Amazon（153亿美元）；反而是一般人心目中最擅长硬科技的Microsoft，无论按照哪个标准均处于较低水平。

事实上，研发费用和费率虽然对公司的技术实力有一定指导意义，但并不全面，横向对比的意义有限。原因很简单：

各家公司对研发费用的定义不同。例如，Amazon将技术研发和内容开发费用统一记录(Technology and Content)，从而得出了一个虚高的数值。对于将什么样的人员和费用定义为研发用途，公司管理层一般有很大的裁量权，我们并不清楚其细节。研发费用的一部分可能被资本化，从而降低当期数值。例如， Microsoft的软件产品在通过可用性测试之后的开发费用必须资本化，这很可能导致了其研发费用被低估。研发费用资本化往往是出于税务部门的规定，并非公司所能左右。研发费率以营业收入为基数，受到收入确认政策的影响很大。像Apple这样的智能硬件公司，以及Amazon这样有自营电商业务的公司，收入基数本来就很大，由此导致了研发费率被低估。

即便不考虑会计因素，公司选择的研发方向也很重要：Meta的研发费用可能有30-50%花在了VR技术上，而该技术与公司主营业务关系不大；Alphabet的研发费用也有很多投向了与主营业务无关的其他尝试，其中绝大部分注定要失败。作为局外人，我们永远无法判断一家公司的研发费用有多少投到了刀刃上，不过苹果的研发费用显然产生了极佳的效果——我们将在后续部分详细论证这一点。

2021年第四季度（注：2022财年第一季度），苹果的营业收入同比增长了11%，其中产品收入增长9%，服务收入增长24%；毛利润同比增长高达22%，其中产品和服务业务的毛利率均有提升。考虑到服务业务的毛利率明显更高，随着服务占比的提升，苹果的综合利润率仍有很高的上升空间，这也是资本市场看好苹果的根本原因之一。

我们认为，在收入规模已经很大（上一季度高达1239亿美元）的情况下，苹果正在从三个方面发掘下一阶段的增长点，可以称之为三位一体战略：

产品方面：iPhone产品线持续拓宽，实现从高端(Pro/Pro Max)到中低端(SE)的全覆盖。可穿戴设备和家用设备培养用户习惯，争取成为新的收入和利润担当。请注意，目前苹果的可穿戴、家用设备和附件业务中包括过时的iPod产品线；方兴未艾的iWatch和AirPods增速可能要高一大截。服务方面：除了标配的iCloud以及App Store分成，大力发展Apple Music、Apple TV+、Podcasts等流媒体业务，构建Apple原生内容生态。截止2022年初，Apple Music的付费用户为9800万，而Apple TV+不少于2000万。与硬件业务相比，内容服务的毛利率明显较高，对Apple更有吸引力。技术方面：在Mac、iPad等产品线中逐渐使用自研M系列芯片，在提升性能的同时，可能还会降低成本，由此进一步挖深Apple生态的护城河。按照中国投资者的标准，M1芯片已经足够让Apple跻身于所谓硬科技公司之列。

在历史上，Apple出品的Mac系列电脑经历过三次芯片转换。第一次是1990年代初，Apple与IBM、Motorola组成联盟，基于IBM的Power架构开发PowerPC芯片，并将其用于Mac。第二次是2005年，由于IBM无法解决PowerPC G5的功耗和散热问题，再加上Intel的产品路线图更有吸引力，Apple时任CEO乔布斯决定全面转向Intel设计和生产的x86架构芯片。后一次转型非常成功，见证了Mac性能的大幅提升和市场份额的复苏。但是，从2013年开始，媒体上频繁出现关于Apple不满于Intel芯片、计划以自研芯片取而代之的报道——2020年，谣传终于成真。

Apple转向自主研发芯片的原因有好几个。首先，Intel近年来的技术和产品进步缓慢，越来越不能满足Apple对性能提升的需求。其次，通过自主研发iPhone使用的A系列芯片，Apple已经积累了充足的芯片设计经验。再次，ARM架构日臻成熟，与x86-64架构在专业计算领域的差距日益缩小，让Apple有了以前者替代后者的底气。最后，作为全世界收入和市值规模最大的公司，Apple不但有足够的资源支撑芯片研发，也有足够的能力应对由此产生的风险；即使尝试不成功，也不会造成伤筋动骨的影响。

十四年前，当Apple放弃PowerPC、转投x86时，很多人认为这是一个时代的结束：Mac不再坚持独特的技术路线，在硬件层面与一般PC的差异日益缩小，仅在软件层面维持差异。十四年后，Apple却带着自主设计的M系列芯片归来，而且成为了第一个全面转向ARM架构的主流电脑厂商。2021年发布的M1 Max，以及2022年发布的M1 Ultra，将Apple自研芯片的触角进一步伸到了高端个人电脑和工作站级。至此，Apple转向自研芯片的尝试以全面胜利告终，下一代芯片M2也在路上了。

除了性能优势之外，M系列芯片的市场策略也颇为老道：首先在MacBook Air、MacBook Pro两款笔记本以及Mac Mini便携台式机产品中推出；在取得市场认可之后，（在价格层面）向上延伸至iMac台式机、向下延伸至iPad Pro平板电脑；最后进一步向上延伸至Mac Studio工作站、向下延伸至iPad Air平板电脑，形成完整的产品线覆盖。尤其是在iPad Air当中使用性能强大的M1芯片，让其他所有平板电脑厂商处于尴尬境地，很难拿出像样的反击手段。

这种现象再次证明了强大的消费业务对硬科技研发的重要意义——Apple拥有销量庞大、覆盖各类用户层级的消费电子产品线，因此可以游刃有余地为自研芯片选择应用场景，稳步有序地实现芯片业务的扩张。在制造方面，Apple的重要性和体量使得台积电不得不予以认真对待，保质保量完成供货。可以想象，如果是一个独立厂商设计出了性能强大的PC级ARM架构芯片，在缺乏消费业务支撑的情况下，也很难在短期内将其推广开来。要知道，从2020年6月Apple官方宣布将换用M1系列芯片，到2022年3月整个Mac系列换装完成，只花了21个月而已！

截止2022年3月，Apple已经实现了在全部主力硬件产品中的芯片自研化：iPhone和HomePod使用A系列，Mac和iPad使用M系列，iWatch使用S系列和W系列，AirPods使用H系列。这种全面自研化不是出于计划，而是产品发展的自然结果。Apple构筑的生态系统足够强大，利润足够丰富，在产业链中的地位足够重要，从而具备了以合理的价格部署高性能自主设计芯片的能力。如果一个规模远小于Apple的硬件厂商要强行仿效，那么结局将是不言而喻的。

Apple的资金储备非常强劲：截止2021年底，现金及短期投资规模之和为639亿美元，而且其长期投资足以清偿一切债务；上个季度的经营现金流高达470亿美元。因此，我们完全可以认为，Apple有能力以自主研发、投资或并购的方式，进军一切硬科技领域，只看它乐不乐意而已。在军事上，数量本身往往即意味着某种质量；同理，在商业上，足够强大的财务资源往往即意味着技术实力，因为只要出价足够高，总归有人会乐意出售。对于这一点，Amazon可能更有心得，因为它的自研芯片、机器人和自动驾驶业务全是来自并购。而单纯寄希望于通过某种技术创新而实现单点突破的公司，成功的概率非常渺茫。就像一句成语：欲速则不达。

Microsoft vs. Amazon: 不同出发点的殊途同归

Microsoft是五巨头当中唯一一家以To B业务为大本营，而且迄今仍以To B为主要收入和利润来源的公司。Microsoft与其他四巨头在多种业务上有竞争关系，例如Surface平板电脑与Apple iPad及Mac竞争，Bing搜索引擎与Google搜索引擎竞争，等等；但是，与它竞争最直接、最激烈的巨头是Amazon。因为双方争夺的焦点在于云计算，这既是Microsoft近年来得以复兴的基石，也是Amazon的重要现金牛和利润来源。在核心业务上形成的竞争，是最不可调和的竞争，何况双方的技术和规模差距不大。

有趣的是，观察Microsoft和Amazon的发展轨迹，可以发现某种异曲同工或镜像：前者立足于To B，向To C扩张，近期收购Activision Blizzard更凸显了这个战略；后者立足于To C，向To B扩张，在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是来自AWS。我们可否称之为殊途同归？虽然在上文已经对两家的发展轨迹进行了粗略探讨，但在本章我们将进行更细致的分析。

Microsoft: 以To B为支点进军To C，反反复复二十余年

自从2014年Satya Nadella就任Microsoft CEO以来， Azure云计算业务取得了巨大进展，成为唯一能与AWS扳手腕的公有云服务。截止2021年底，Azure在全球IaaS & PaaS市场占据了22%的份额，仅次于AWS，并已经达到后者的2/3。Microsoft的云计算转型，远比Oracle、IBM等老一辈信息技术巨头更成功，因此市值也将它们甩下了一大截。

Microsoft Azure取得成功的原因有很多，但最重要（也是其他公司最难以仿效）的一点是在企业客户方面多年累积的优势。具体而言：

在PC时代，Microsoft软件产品深入影响了几乎所有主流企业客户，其影响力不仅体现在操作系统这样的基础层，也体现在办公、企业管理、应用开发、信息安全等应用层。选择Azure，就意味着将整个Microsoft软件生态比较平滑地迁移到云端。这对于那些历史悠久、不想重新部署软件解决方案的大中型公司尤其有吸引力。Microsoft成功地将企业客户对自身软件产品的依赖，转化为了对Azure云服务的依赖。由于Microsoft的整个组织架构（包括但不限于销售部门）都是以服务企业客户为核心。尤其是在北美和欧洲，Microsoft非常熟悉企业想要什么、如何分配预算、如何做出IT采购决策。企业客户的决策往往比消费者更慢、更谨慎，更关心可靠性，对后续服务的要求更高；而且一旦做出决策，就带有很强的惯性。对于服务这种客户，Microsoft的经验和技巧要远远强于绝大多数消费互联网公司。

在Microsoft Azure的竞争对手当中，AWS虽然没有对企业客户的历史积累，但是其销售能力非常强大，而且先发优势过于明显，所以仍然维持着市场领先地位。而Google Cloud则既缺乏历史积累，也没有足够的对企业销售能力；Google内部流行的主要是21世纪诞生的消费互联网文化，也就是引领风气之先，在用户意识到需求之前就去创造需求——这恰恰不讨企业客户尤其是大客户喜欢。

延保是延长保修的简称，是指消费者所购买的产品，在制造商提供的保质期和服务范围之外，由延保提供商提供延长保修时间、或者延展产品服务范围、或者衍生服务的有偿服务。

云计算业务的强劲增长，使得Microsoft更有本钱发起对To C业务的进攻，主攻方向在于游戏，其中最令人注目的举动是2021年对ZeniMax的收购、2022年对Activision Blizzard的收购。自从1990年代后期涉足游戏内容业务以来，Microsoft对游戏业务的经营已经超过25年；从2000年发布初代Xbox主机、经营游戏平台业务开始，也经历了22年。这个漫长的过程经历了很多失败，恐怕也只有Microsoft这样拥有近乎无限资源的公司能够支撑下来。总结下来，Microsoft的游戏扩张之路可以划分为四个阶段：

从1995年开始，Microsoft成立了游戏发行部门，并收购了一批游戏工作室，由此诞生了《微软模拟飞行》《帝国时代》等一批优质PC游戏。不过，当时游戏市场的主流在主机平台，而Microsoft尚未做好准备加入主机竞争，而是与日本游戏巨头Sega合作，为后者的Dreamcast (DC)主机提供软件和技术支持。遗憾的是，Sega在与Sony的竞争中败下阵来， Microsoft被迫重新考虑自己的选择。2000年，Microsoft发布了初代Xbox主机，与Sony、Nintendo两大日本主机厂商展开竞争。在Bill Gates的计划中，游戏主机承载了让Microsoft占领客厅、进入消费者日常生活的使命，战略意义很高。当时Microsoft的收入和市值如日中天，有足够的资源可以投入硬件领域的竞争。此后几年，Xbox建立了强大的内容生态，给当时的行业领先者Sony PlayStation 2制造了一些麻烦。从2007年开始，全球金融危机促使Microsoft调整策略，时任CEO Steve Ballmer也不再像以前那样重视游戏。Xbox 360游戏主机因为成本过高而且出现严重技术故障，一度造成了巨额亏损。结果就是Microsoft的游戏业务出现了一定的收缩，许多自研工作室被出售或关闭，投资者甚至猜测Microsoft终将退出游戏业务。2014年Satya Nadella接任CEO之后，第一次重要收购的目标就是《我的世界》开发商Mojang——这意味着游戏业务再次成为一个发展重点。此后几年，Microsoft致力于打通Xbox主机和Windows PC平台，以跨平台会员体系吸引主流玩家；同时不断通过收购加强自研能力，直至2022年初发起震惊世界的、游戏行业历史上最大的一次收购。

事实上，在2021年完成对ZeniMax的收购之后，Microsoft的自研游戏阵容已经非常完善：在射击品类有《光环》《战争机器》《毁灭战士》《雷神之锤》《德军总部》，在角色扮演品类有《辐射》《上古卷轴》《废土》《天外世界》，在竞速品类有《极限竞速》，在即时战略品类有《帝国时代》《光环：战争》，在沙盒品类有《我的世界》。在收购Activision Blizzard之后，Microsoft将进一步稳固在射击、角色扮演两个流行品类的优势地位。

耐人寻味的是，在历史上，Microsoft几乎所有的优质自研游戏都是源于收购；为Xbox平台开发游戏的独立游戏开发商，很大一部分最终都被Microsoft收购了。这种外延式扩张当然会造成许多管理上的问题，通过收购获得的工作室很多又被拆分掉了，造成了严重的资源浪费。很多人大概会问：同样是进行性价比较低的外延式扩张，为什么Microsoft成功了，而国内的字节跳动和B站尚未取得成功？答案显而易见——因为前者投入的资源总量远远高于后两者，投入时间也远远长于后两者。无论是多么低效的扩张模式，只要投入足够了，总归会有成功的那一天。关键看你等不等得起！

应该承认，目前Microsoft的游戏战略，比以前更加清醒、务实。它意识到了，如果单独比拼游戏主机平台，Xbox很难打败Sony PlayStation；如果单独比拼游戏内容，它也不过是一个规模较大的内容商，收入甚至小于腾讯；如果要比拼游戏主机之外的平台，那么在PC端已经有了强大的Steam，在移动端已经有了App Store和Google Play。上述任何一个领域单独拿出来，Microsoft都没有多少胜算。

因此，Microsoft的选择是：打通Xbox主机端和Windows PC端，然后进一步通过云游戏打通移动端，打造历史上从未有过的跨平台发行和渠道体系。当Sony和Nintendo仍然在以独占游戏为自家主机的卖点时，Microsoft早已放弃独占策略，转而鼓励跨平台内容，并将自己的游戏会员体系Xbox Game Pass扩展到PC端。在历史上，Xbox Game Pass的规模一直逊色于Sony PlayStation Plus，后者的付费用户是前者的约2倍；但是，前者正在采取更激进的竞争策略，包括免费提供一些重量级首发游戏。在收购Activision Blizzard的电话会议上，Microsoft管理层公然提出，《使命召唤》这样的3A大作也可以在发售之日就向会员免费发放，这无异于对Sony的釜底抽薪！

Microsoft的最终目标是改造整个游戏行业的商业模式，实现所谓GaaS (Game as a Service)。在云游戏大面积推广之后，游戏主机、PC、移动平台的区别会无限缩小，买断制付费模式也将逐渐转向按时间支付会员费，就像今天Netflix等流媒体平台的商业模式。Microsoft对云游戏愿景十分乐观，因为它本身是全球第二大公有云服务商，数据中心遍布140个国家，所以在技术上和成本上都拥有优势；在此基础之上，只要补齐内容上的短板就可以了。严格地说，Microsoft的游戏战略最不可或缺的基石就是Azure！

相比之下，老对手Sony的应对方式要保守得多：没有对会员免费首发游戏的计划；云游戏服务仅覆盖PlayStation主机和PC，暂未延伸至移动端；会员使用云游戏服务的代价也要略高一些。与其说这是差异化竞争，倒不如说是一种无奈——Sony缺乏云计算技术优势，它的云游戏还要使用Azure的基础设施。它唯一的优势在于内容的数量和质量；可以想象，一旦这个优势也被追上，又会发生何等惨剧？当Microsoft收购Activision Blizzard的消息传出时，Sony花费27年建立起来的游戏生态，走到了岌岌可危的边缘。

如果没有云计算市场的领导地位，即便Microsoft愿意在游戏业务上继续投入，也不可能有很大的胜算。这是To B业务反哺To C业务的一个最佳案例。换一个角度，如果Xbox云游戏服务成为了市场主流，就将为Azure创造更多的内部及外部需求，从而帮助其进一步缩小与AWS的差距。现实就是如此奇妙，为企业按需提供计算能力与占领消费者的客厅 ，两个看起来毫不相关的愿景，却产生了真实而深远的协同效应。

游戏并不是Microsoft唯一的消费业务。它还拥有LinkedIn（注：在财报中被列入企业业务而非个人业务）、搜索和新闻广告（主要是Bing）、硬件设备（主要是Surface）三个重要的消费业务板块。面向个人用户的软件产品和云服务也有较大的规模，但在本质上与面向小企业的此类业务没有本质区别。2021年第四季度，LinkedIn和广告业务增长比较强劲，主要是受到了后疫情时代美国经济复苏的推动。附带说一句，Microsoft广告业务的增速明显慢于Alphabet（尽管规模明显小于后者），Bing迄今也没有任何挑战Google的迹象。

可以看到，LinkedIn和Bing这两项消费互联网业务，处境比较尴尬：前者是垂直领域的领先者，可是横向扩张的空间有限，战略意义不明显；后者理论上有很大的市场空间，可是在Google这个过于强劲的对手的重压之下，毫无翻盘的希望。在长期，Microsoft只能寄希望于将它们与自身的To B业务结合起来，产生类似于游戏+云计算的协同效应——希望不是很大。反而是其中规模最小的Surface硬件业务，蕴含着一定的战略潜力。

Surface是Microsoft第一个真正实现了商业成功的智能硬件产品线。很多用户至今还记得Zune音乐播放器，它曾经被寄予与iPod竞争的厚望，最终却沦为笑柄；以及搭载了Windows Phone操作系统的Lumia手机，Microsoft不惜收购了Nokia的手机业务，最后却连整个Windows Phone生态都被放弃。所以，当初代Surface于2012年发布时，就算是最乐观的人，大概也不敢预测它能够持续十年以上，并且从2015年开始实现盈利。

我们很难衡量Surface究竟有多成功，因为市场调研机构往往会把它的不同型号拆分到平板电脑(Tablet)、笔记本电脑(Laptop)乃至桌上电脑(Table PC)等多个领域，从而低估其市场份额。如果我们粗略地把Surface归类为平板电脑，那么2021年第四季度，它的销售额大致相当于Apple iPad的30%，全球市场份额居于第三或第四位——第二位是Samsung；如果Google Chromebook算一种平板电脑，它的市场占有率可能也高于Surface。

仅仅从收入、利润或市场份额看，Surface似乎不是很重要。不过，从战略视角看，这条智能硬件产品线至少具备两个不可替代的意义：

自从Lumia手机偃旗息鼓、Windows 10 Mobile被放弃以来，Surface就成为了唯一的搭载Windows系统的移动智能设备。正是因为Surface的成功，HP、Samsung、Dell等厂商才推出了自己的类似设备，由此产生了桌上电脑这一品类。假设没有Surface, Windows系统可能会把教育、家庭等场景拱手让给Apple MacOS/iOS。Microsoft可以通过Surface探索硬件开发的更多可能性，从而仿效和追赶Apple。例如，Surface Pro X使用了Microsoft和Qualcomm联合开发的Microsoft SQ1系统级芯片；由此发展下去，Microsoft像Apple那样推出自主设计芯片也不是不可能。毕竟，拥有自己的消费硬件产品，就意味着给很多基础研发成果找到了试炼场。

Zune, Lumia, Surface: Microsoft消费硬件进化论

为什么Surface能成功，而Lumia手机却失败了？一个重要原因是，前者搭载了台式机使用的Windows 8/10/11操作系统，从而具备了强大的生产力；后者搭载的却是Windows Phone 7/8，一个悲惨的四不像。让很多用户选择Surface的主要因素就是它能运行Office等生产力工具，而且与PC端实现无缝互动。对于那些希望让平板电脑同时承担娱乐和工作职能的人而言，Surface可以在办公室之外的场景发挥重要作用（经常随时随地加班的中国用户可能对此深有体会）；在这种场景下，Microsoft生态系统可以拥有与Apple生态系统同样不可或缺的用户黏性。

只要理解了上面的一切，我们就能理解为何Microsoft决定从2020年起彻底放弃Windows Phone生态，仅保留搭载Windows 10/11系统的Surface产品线。无论是Apple iPad/Mac设备还是Android设备，在便携性、娱乐性和工业设计方面都达到了极高水平，而Windows生态与其竞争的最大优势在于生产力。Surface找准了自己的定位——生产力与娱乐兼顾的最佳组合，或具备一定娱乐功能的入门级生产力设备。这是Microsoft所擅长的战场，尽管它尚未取得全胜，但前途至少是值得期待的。

Microsoft在根本上仍是一家To B基因公司，无法与那些武装到牙齿的To C基因公司进行平等竞争。然而，每个人都有两面——既是办公室里的模范员工，也是躺在床上看电影的吃瓜群众；既是课堂里勤记笔记的学生，也是给朋友分享热门社交媒体的派对动物。这两面的需求不一定要由同一家公司满足，很多人早已习惯了工作时间归Windows生态、休闲时间归iOS生态；但是，总归有人希望以一部设备满足两种需求，而这正是Microsoft的希望所在。

需要补充的是，Microsoft在To C业务上暴露出了这么多缺点，恰恰是因为它是唯一一个有资格角逐To C巨头地位的To B公司。在·1990-2000年代与它互有胜负的那些传统软件巨头，在业务和财务上都被甩出了很远的距离，可能永远不会获得同样的挑战资格。我们没有任何理由认为，若IBM、Oracle等公司得到进军消费市场的机会，其表现会比Microsoft更好。

Amazon: To B和To C均在进攻，但是态势不同

作为Amazon的利润担当和现金牛，AWS面临着Microsoft Azure的挑战。Google Cloud的增速固然很高，不过规模尚小；Azure才是真正的心腹之患。让Amazon股东高兴的是，从2021年二季度开始，AWS的增速持续回升；根据管理层的解释，这一方面是由于企业客户的需求在后疫情时代集中爆发，一方面也是由于销售团队的扩大。

迄今为止，AWS仍是全球规模最大、功能最完善的公有云服务，而且仍然是大批技术标准的实际制订者。只要它能将自身与Azure的收入增速差距控制在10个百分点以内，就没有什么可担心的。上文提到个，考虑到AWS的营业利润率高达30%，它完全可以以激进的价格战打击竞争对手；既然它还没有这么做，就说明问题还不是很严重。

在2021年四季度的财报电话会议上，Amazon管理层表示，今后一年的资本开支(Capex)的主要用途如下：40%投资于IT基础设施，主要是AWS；30%投资于仓储设施；25%投资于配送能力；5%投资于其他领域。看起来，AWS仍然是重中之重，但还有两个容易被忽略的问题：

对仓储和配送的投资比例之和为55%，说明Amazon最看重的仍然是物流履约能力。在2020年上半年的疫情初期，Amazon配送时间一度大幅延长，这刺激了它进一步建设物流基础设施。疫情期间，独立站、D2C品牌对欧美消费者的吸引力大大提升，如果Amazon想维持竞争优势，就必须提供更好的用户体验，尤其是在生鲜、日用食杂领域。对AWS的投资，有一部分会用在流媒体等娱乐业务上。Amazon内部业务本来就是AWS最大的客户，只是不会体现在财务报表上；随着Amazon Prime Video、Amazon Music、Twitch等娱乐业务的发展，内部业务对AWS的贡献比例可能有增无减。

对于Amazon在生鲜和本地电商方面的扩张，我们将在后续章节详细分析。Amazon管理层在这个领域投入的精力，很可能超过了AWS——因为后者是一个成熟的强势业务，前者则是一个发展初期、谁也不知道路径的业务。接下来我们主要分析Amazon的娱乐业务，它的重要性无法体现在财务报表中，所以经常被投资者忽视。

根据ComScore的统计，截止2022年初，Amazon Video可以触达63%的美国OTT（电视机顶盒）用户，仅次于Netflix和YouTube，遥遥领先于其他长视频平台；Amazon占据了美国OTT用户观看时长的9%，仅次于Netflix（26%）、YouTube（24%）和Hulu(13%)。其中，YouTube主要是一个PUGC平台，长视频占比较低，付费会员还在发展中；Amazon的主要竞争对手，其实只有Netflix和Hulu而已。

进入2022年，Amazon Video在内容领域的进攻态势有增无减，其中包括与美国NFL签订的为期11年的《星期四晚间橄榄球》(Thursday Night Football)独家播出协议，即将于9月开播的《指环王》系列剧集，以及多部由Amazon独家播出的大电影。现在，Amazon Video几乎就是一个缩小版的Netflix，能够与后者提供相似数量、相似品类的内容，只是内容质量和影响力尚远远低于后者。

肯定会有人好奇：在Netflix强大的先发优势以及对内容的深刻理解面前，Amazon究竟有什么竞争力？后者固然可以砸钱，但前者也不缺钱，而且砸钱做内容的商业模式就是由Netflix引领出来的。答案在于捆绑销售和价格优势。在美国等大部分国家，购买Amazon Prime会员（14.99美元）即自动获得Video会员资格；如果单独购买Video会员，则仅需要5.99美元。而Netflix的三个档次会员价格分别为9.99美元、15.49美元和19.99美元，用户成本明显更高一些。

你或许会认为，鉴于Netflix的内容优势明显，这样一点价格差异算不了什么。问题在于，对于已经购买了Amazon Prime会员的人而言，Amazon Prime Video相当于是白送的，Netflix被迫进入了一场不平等的竞争。2021年四季度，Amazon Prime有2亿会员观看过视频，而Netflix的全球会员也不过2.21亿。作为一个行业的领先者，在用户基数上被第二名追到这么近的距离，已经足够产生危机感了。

事实上，如果单纯比较内容库的大小，Amazon更胜一筹，合计拥有2.6万部电影和2700部剧集的版权（2021年底数据），而Netflix仅能提供3600部电影和1800部剧集。所谓Netflix的内容优势，主要是指新内容，尤其是每个季度的独家剧集。最近几年，Netflix甚至在主动收缩内容数量，淘汰旧内容、聚焦于新内容。一般而言，资深影迷会更喜欢Amazon涵盖一切的内容库，而普通用户会更渴望在Netflix上看到一线剧集。从这个角度看，Netflix并不能做到Amazon所能做到的一切，它的内容优势并没有很多人想象的那么大。

在美国和欧洲发达国家，Netflix还可以稳坐钓鱼台，因为那里的用户早已养成观看习惯，而且对价格不太敏感。然而，在印度、拉美等新兴市场国家，Amazon的捆绑销售可能发挥举足轻重的作用。要知道，Amazon Prime会员除了绑定视频, 还绑定了音乐、游戏、电子阅读、直播频道等一堆数字内容服务，这对于尚未形成使用习惯、预算又有限的用户可能很有吸引力。恰好近年来Netflix的发展重点也是海外新兴市场，可以想象，它与Amazon在用户方面的竞争将会日趋激烈。

外界往往忽略了一个事实：Amazon对媒体及内容业务的扩张早在1998年就开始了，当时它的第一次重大收购目标就是IMDb电影资料库。因为早期的Amazon是一家网上书店，书籍本身就带有内容属性；此后多年，它也从未放弃过对内容业务的野心：

2006-10年，先后成立或收购了视频、在线音乐、电子阅读、有声书、实体书和影视制作业务，从而具备了比较完整的内容产业链。然而，这个时期Amazon的财力还不是很强，尚未坐稳科技巨头的位子，大部分资源被用于电商和云计算两大业务；上述媒体业务的发展普遍比较缓慢，在细分市场处于边缘地位（电子书除外）。2012-14年，随着AWS开始贡献利润，Amazon有了更雄厚的本钱。它一方面加码视频平台和影视业务，一方面开始从事游戏这个最烧钱的内容业务；对Twitch直播平台的收购，同时支撑着Amazon对游戏和流媒体业务的野心。在这个阶段，Amazon已经不再仅仅满足于拥有内容业务，而是致力于把内容业务做成下一个增长点。2019年，Amazon开启了IMDb TV，目标是与YouTube竞争。2022年，它收购了好莱坞传统六大公司之一的MGM。在巨额投入之下，视频业务已经取得了较大的进展；游戏业务虽然规模还不大，但也有几部成功作品问世。在Amazon季度财报当中，娱乐板块被置于管理层讨论和分析的第二位，仅次于电商板块，可见管理层的重视程度。

Amazon扩张内容业务，显然不是为了与Amazon Prime会员形成交叉销售，因为这个会员单纯依靠免费送货服务就可以卖得很好了。我们应该从更高的层面思考这个问题。首先，就像Microsoft通过云游戏与自身的Azure云服务产生协同性一样，Amazon也可以通过流媒体平台与自身的AWS产生协同性。其实，从AWS成立之日开始，Amazon内部业务就是它最大的单一客户（只是不会显示在财报上）；Amazon电商平台的对存储和算力的庞大需求，推动了AWS的快速增长，从而使其能为外部客户提供更全面、更廉价的服务。现在，Amazon Prime Video可以继续扮演这种内部驱动力的角色。附带说一句，Netflix使用的也是AWS云服务（正如Sony云游戏使用的是Azure云服务）！

其次，在所有消费互联网业务当中，零售电商业务是打开频次较低、用户基数较小的一种。Amazon不在财报中公布用户数量，但我们估计其电商平台的DAU/MAU远远低于Google和Meta，正如国内淘系电商的DAU/MAU远低于微信和抖音。美国互联网公司不像中国同行那么重视用户数量和用户时长概念，可也并非毫不重视。如果能够以可控的成本经营媒体和内容业务，从而提升Amazon生态系统的用户基数和用户黏性，无疑是值得的。

通过上面的分析，我们可以看到：Amazon在To B和To C两个方向均在进行扩张，但是形势的复杂程度完全不同。在To B领域，AWS的领先优势仍然明显，主要是沿着既定轨道加大投资，在更多国家推出更多服务种类，同时增强在SaaS层的存在；这不是一件非常困难的事，主要比拼的是执行力。在To C领域，Amazon主攻的则是近场电商（生鲜、日用食杂）和内容业务，前者是一个全新的商业模式，后者则不是它在历史上擅长的业务。关于近场电商的问题，后面将有专章讨论；内容业务则需要与AWS互为支点、互相助推。在这里，我们可以更加深刻地理解到：对于Microsoft和Amazon这种级别的科技巨头而言，既没有单纯意义的To C业务，也没有单纯意义的To B业务，一切都是互相关联的。

From To B or To C? 跨境扩张的难点所在

Microsoft以To B业务为出发点进攻To C，Amazon以To C业务为出发点进攻To B，二者迄今均已取得了不错的成效。那么，谁的效率更高、表现更好呢？公允地说，是Amazon。我们只需要注意到如下事实，即可得出上述结论：

Microsoft早在1995年就开始经营游戏业务，早在2006年就开始经营智能硬件业务。经过多年探索，它在这两个方面只能算站稳了脚跟，还远远谈不上市场领导者。在此期间，Microsoft犯下了太多错误，付出了沉重代价，完全是依靠在软件行业积累的雄厚资本，才支撑着To C业务没有倒下。换了其他任何一家公司，恐怕都无法付出类似的代价，过去的一切投入终将沦为笑柄。Amazon从2004年开始经营公有云业务，几乎一手创造了现代云计算的技术和商业模式。短短十年之内，AWS不但实现自给自足，而且开始反哺自营电商业务。作为一家新兴公司，Amazon没有很高的容错率，基本依靠效率和创新精神打赢了这一局。AWS在云计算行业的地位，要远远高于Xbox在游戏行业的地位、Surface在平板电脑行业的地位，这一点应该毫无争议。

消费者和企业客户存在太多区别：前者比较感性、决策周期较短、用户体验要求极高，后者比较理性、决策周期较长、不太重视用户体验；面向两者的销售体系并不通用，一个品牌的号召力往往不能无缝地同时覆盖两者。换句话说，一只大笨象可以做好企业生意，甚至会被企业客户认为稳重可靠；在消费者那边，大笨象却几乎毫无可取之处。

2000年，Microsoft发布的初代Xbox游戏主机，就是这样一只大笨象：缺乏工业设计，傻大黑粗，塞满了笨重的标准化硬盘和DVD光驱，就连名字也有点拗口。这样一台设备，非常不适合放在客厅或起居室里，连搬运都很吃力，仅此一条就注定要失败。彼时彼刻，Apple正在通过工业设计推出一个又一个爆款消费级产品，Microsoft却没有从中学到任何东西；此后十年双方的消长，在此刻其实已经决定了一半。

笨重的初代Xbox主机，塞下了太多部件

你或许会反驳：Xbox不但没有失败，反而取得了2400万部的销量，为Microsoft的游戏平台事业开了一个好头！没错，那是用无休止的砸钱换来的——Xbox的定价远低于生产成本，从而导致了极高的性价比；在主机上市前，Microsoft火线收购了一批游戏工作室，又重金买下了一批游戏的独占权；铺天盖地的广告和营销攻势也震动了整个游戏行业。到了下一代Xbox 360主机发布时，Microsoft不仅再次因为成本过高而蒙受巨额亏损，还因为品控不力而酿成了死亡三红恶性故障。幸亏竞争对手Sony也犯下了类似错误，Microsoft的损失才得到了一定的控制，否则Xbox系列主机可能早已二代而终。

在其他消费级业务中，Microsoft不停地重复着恶性循环：由于产品设计不佳，导致用户体验不好，只得砸钱（降价或收买合作伙伴）解决问题，同样的问题又会在下一代产品中出现。直到实在无钱可砸，或者管理层不再愿意付钱，该业务遂关门大吉或无限期停滞。这样的命运，曾经出现在Zune音乐播放器、Lumia手机、Kinect体感设备、HoloLens VR设备身上，还曾差点出现在整个Microsoft游戏业务身上。

在企业级业务上的大量积累，本来应该使Microsoft获得一定的技术优势，以构成对消费端的降维打击——这是很多投资者一直盼望的。遗憾的是，企业级业务往往会使Microsoft背上历史包袱，用做企业产品的思路去做消费产品生态，由此导致了Windows Phone的悲剧，以及Microsoft彻底退出智能手机市场。

2010年，智能手机市场尚处于发展初期，Android羽翼未丰，Nokia等传统厂商未能及时推出自己的软件生态；而Microsoft拥有Windows CE、Windows Mobile等早期移动操作系统的积累，在理论上具备以Windows生态实现PC端和移动端大一统的可能性。然而，Windows Phone (WP)操作系统的短暂历史，就是一部合作伙伴的血泪史：WP7抛弃了以前版本的一切应用生态，第三方开发商必须从头开始；WP8则不支持大部分旧设备的升级，从而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用户。到了2015年，WP系统又被全面改版为Windows Mobile 10，整个应用生态再次重启；不过反正也没什么区别了，因为Microsoft已经彻底输掉了智能手机市场的竞争。

有趣的是，自从2014年Satya Nadella接任CEO以来，Microsoft的各项消费业务出现了不同程度的复苏。这是否说明新的管理层更擅长消费业务，或者对企业文化进行了面向消费者的改造？不一定。还有两个更合理的解释：第一，Microsoft交了这么久的学费，总归交到了一个量变到质变的临界点，开始懂得服务消费者了；第二，云计算为Microsoft创造了巨大的利润和现金流、提升了团队士气，使得消费业务获得了更多资源和更宽松的条件。如果在未来3-5年内，Microsoft的各项消费业务能继续取得不错的战绩，我们才能说它的从To B到To C的扩张取得了全面胜利。

反过来说，为何Amazon从To C到To B的扩张，成效明显更快、代价也较小呢？运气因素是很重要的，这种成功可能不具备广泛的指导意义——Google和Meta对To B业务的扩张就远远没有那么高效。然而，Amazon的成功仍然有很多值得学习的地方，其中的核心驱动力可以称为消费互联网公司的天然活力。

消费互联网是人类历史上边际成本最低、规模效应和网络效应最高的一门生意。因此，消费互联网公司必须是快公司，极端重视产品迭代和客户服务的效率，才能在九死一生的竞争中存活。必须指出，企业级业务不一定需要快公司，很多企业客户重视稳定远胜于重视效率。但是，在云计算这个全新的领域里，快速反应就意味着制订技术标准、掌握话语权、塑造客户使用习惯。从2003年夏AWS负责人Andy Jassy提出云计算的初步理念，到2005年AWS基础云服务小范围测试，只过了不到两年；又过了三年，AWS的数据库、存储、分布式计算三位一体的能力已经完全成型。我们很难想象，在消费互联网行业之外的任何一家公司，能够在这么重要的业务上达到这么高的效率！

严格地说，Google在云计算业务上的扩张效率也不低：2008年宣布，2010年开始提供存储服务，2012-13年开始提供计算服务，2016年以后即稳居全球公有云IaaS & PaaS市场的前三名。相比之下，IBM从2013年才通过收购进军云服务，Oracle则直至2016年才开始提供公有云服务；缓慢的反应速度，使得这两家传统软件巨头永久失去了在云计算市场领先的机会。在中国的情况也差不多，阿里巴巴是最早拥抱云计算趋势的公司，其次是腾讯；在传统信息科技公司当中，只有华为及时做出了反应。

换一个角度思考，消费互联网公司之所以具备更高效率，除了行业本身的特性使然，或许还有企业发展阶段的原因——想当年，Microsoft、Oracle创立之初，都曾经以快公司而闻名！在任何企业的初创期，组织结构总是比较扁平，管理层总是有危机意识，部门内耗也还不太严重。随着组织规模扩大，官僚主义不可避免地产生，管理层和早期员工也逐渐开始自满、出现路径依赖。二十年后的互联网行业会不会像今天的传统软件行业那样低效率？或许用不了二十年？

AWS宣称，它能取得成功是因为能更好地服务客户，归根结底是因为它具备Jeff Bezos所谓的第一天思维：专注于客户，避免官僚主义，勇于孵化新能力，接受而不害怕失败，组织结构灵活，以有创造力的小团队为基础，优先考虑长期价值而非短期价值，等等。上述第一天思维是Amazon特有的吗？显然不是。任何创业公司在取得初步成功的阶段，大概都具备第一天思维；随着组织结构的膨胀，又不可避免地转向第二天思维。其实，很多Amazon内部员工也在抱怨官僚主义和组织运转不灵，今后类似的抱怨可能会越来越多。

在国内，很多投资人曾经拼命鼓吹字节跳动、拼多多、快手等新一代公司具备高超的执行力或组织效率，远远强于腾讯、阿里巴巴、百度等上一代巨头；经过2021年的残酷风浪，上述神话已经破灭了一半。即便神话是真的，一家仅有10年历史的公司的组织效率高于有25年历史的公司，也不是什么难以解释的事情，前者终归也会遇到后者的一切麻烦。

Jeff Bezos所标榜的亚马逊第一天思维

话说回来，我们也不能完全用发展阶段不同去解释企业之间的效率差别。在五大科技巨头当中，Apple和Microsoft成立于1970年代，Amazon和Alphabet成立于1990年代，Meta成立于2000年代；可是我们完全看不出Meta的组织效率高于Amazon或Apple。一言以蔽之，成立时间长短只是影响企业效率的诸多变量之一。消费互联网是近二十年来发展最快、变数最多的行业，这个行业的公司当然会获得一定的效率加成。至于下一个获得效率加成的行业会是哪一个，那就超出本文的讨论范围了。

有必要强调一点：效率或反应速度从来不是决定商业竞争成败的唯一原因。无论在消费级还是企业级市场，客户有时候喜欢产品快速迭代，并愿意接受新产品的瑕疵；有时候则喜欢慢一些但稳一些的产品，甚至为此付出溢价。不过，在大部分情况下，快公司要把速度降下来是比较容易的，慢公司要把速度提升上去则比较困难。或许这能在一定程度上解释，为何从To C业务向To B业务的扩张，要比反向的扩张稍微容易一些。

电子衣柜有什么传统衣柜做不到的事情？传统衣柜就是收纳，电子衣柜大致上上都不脱离帮衣物除湿，去除异味、除菌和平整除皱等功能。