年度人物②丨宝洁“斜杠”女总裁许敏：探索未知是一件有意思的事

　　作为快消界“黄埔军校”的宝洁，如何培养出顶尖的中国籍管理人才？从小助理做到宝洁181年发展史上最年轻的华人总裁，许敏的职业成长历程，是宝洁在中国30年人才培养历程的一个绝佳典范，也是宝洁中国本土化运营模式的一个观察窗口。

　　宝洁大中华区媒体及品牌运营总裁、电子商务总裁/宝洁大中华区品牌管理总裁/宝洁中国科技创新有限公司首席执行官 /宝洁（广州）有限公司董事会董事，这一连串耀眼的title都属于一位中国女性，许敏（Jasmine Xu）。

　　长发飘飘，笑起来眼角弯弯，喜欢着剪裁简约的职业装，交流时观点鲜明但语气亲切随和，浑身散发着一股“新宝洁”的精气神，这是许敏近两年出入一些公开活动时给人留下的深刻印象。无司内外，人们提起她都啧啧称赞，这优秀的背后是公司平台与个人努力的互相成就。

　　从“管培生”做到宝洁史上最年轻的华人总裁，许敏用了16年时间，期间积累的塑造品牌以及跨国公司管理经验是她的核心优势。在宝洁对她的官方介绍中，许敏曾在宝洁中国的美尚、健康、家居领域和销售部等核心业务部门工作，领导汰渍、碧浪、飘柔、护舒宝、玉兰油、佳洁士品牌的开发和品牌建设。不仅对中国市场有深入了解，也曾管理过宝洁在日、韩、印度及澳大利亚等亚太市场的业务。

　　而近年来随着宝洁电商业务的飞速增长和SK-II、OLAY先后借助 “教科书”式的案例强势回归，许敏的职业生涯也迎来高光时刻。

　　作为学经济系的高材生，许敏在毕业之际面临很多选择，但她没有和其他同学一样走进政府、金融机构这些在当时看来的“最佳选择”，而是将目标锁定了刚进入中国时间不到10年的一家外资公司。彼时，宝洁“营销黄埔军校”的名号深深地吸引了这个渴望自由的姑娘，她当时萌生的想法是，“如果我自己打造一个品牌，会怎么做？我想宝洁能够提供这个可能性。”

　　1997年，许敏通过校园招聘拿到了宝洁的“管培生”的offer，还未正式入职，两件小事就让她对即将效力的这家公司产生了深刻的好感。

　　毕业前夕，宝洁有位同事到南京出差，顺便喊上许敏要一起去做消费者调查，这在当时让她相当吃惊。在那个4P模式主导下的市场环境下，她没有想到一个跨国公司会如此重视中国消费者的声音和需求，会花那么多时间与消费者交流，了解产品的使用习惯和产品的痛点问题。这打破了她原本认为的品牌和营销单向度的观念，切实感受到了宝洁对用户洞察的专注和执着。

　　与此同时，宝洁对新人的尊重也让她“非常意外”。在team里，她并没有因为是新人而遭到忽视，反而被鼓励表达观点，大家普遍认为新人带来的新鲜想法是最宝贵的。“我从没想到作为一个新人有那么多的线年前大家思维定势里的’领导说了算，下属跟着干’传统的中国企业管理氛围下，让人耳目一新，做事的氛围很好，很有意思。”

　　进入宝洁之后，文化冲突是这位90年代末的职场新人要面临的一大考验。团队中也很多有着不同文化背景的外国人，如何他们共事并最大限度发挥个人优势，在许敏看来是一个有意思的学习过程。看到多元文化宝贵之处，学会谦逊地寻找每个人身上的优点，充分发挥个人的优势与价值，这很好地塑造了她的职业习惯和领导力。

　　机会总是垂爱有进取心的人。 2011年外派新加坡是许敏职业生涯的一个难忘阶段。当时她分管包含日、韩、印度在内的亚太市场，这需要她融会贯通，深入了解每一个市场并提出跨市场的解决方案。这段看似“熬人”的跨国管理经历对许敏的格局、世界观、人才观和管理理念都影响深远。

　　职场没有玛丽苏式的升职传奇，靠的个人是持之以恒的学习、上进。许敏笑言，进入宝洁之初的想法是，有朝一日做到品牌经理就非常开心了，但在宝洁做营销，商业模式要跟随消费者不断变化，她必须要一直在学习，自然不断被时代驱动向前。

　　除了外派新加坡，2015年担纲宝洁中国电商掌门，成为许敏职业生涯另一个关键节点。伴随着中国互联网商业模式的激荡迭代，自2014年起，中国已成为宝洁在电商领域全球第一大市场，自然面临着一些美国总部都没有历经的机会和挑战。

　　一个卖洗发水和护肤品的公司有必要研究大数据和人工智能吗？深刻洞察到对品牌运营的赋能可能性，许敏和团队做的第一个突破就是，果断建立数据团队，投入人力财力开发，实践在媒体和电商方面的运用。这件在当时很多传统行业还没有做的事，一度在内部也被认为是“不务正业”，但回头看，这个大胆的决策非常关键，正是这种前瞻性为宝洁近年来的“增长”做了战略性的铺垫。

　　在近三年里，宝洁继续保持这种突破常规的冲劲，积极探索数字营销领域的前沿趋势及创新方法，有效整合各个数字化媒体平台及传播机构，借助大数据进行精准营销，从SK-II“改变命运”到OLAY“无惧年龄”，打造了一系列教科书式的数字营销活动。

　　在宝洁的新观念中，中国消费者已经过了对产品功能的基础物质需求阶段，传达共同价值观可以引发广泛的社会共鸣，有温度的传播让品牌在消费者的心智中更上一层楼。

　　实际上，除了营销，时至今日，数字化正重构着宝洁的方方面面，从品牌定位、产品研发、供应链再到市场中的营销和零售。数据显示，过去的两年中，宝洁在中国推出的新品是此前三年数量的总和，速度也加快了一半以上。宝洁的新品上市成功率已超过90%，且销售贡献率也史无前例的高。

　　这一组惊人数字背后，是产品在定位设计之际，就有了基于大数据而获得的网红DNA，先天就具有可控消费者谈论的话题性，具有个性。而基于数字化进行的精细消费者镜像，宝洁继续通过全方位链接提供千人千面的服务。

　　在数字化营销的带动下，宝洁中国电商业务实现了全品类业务的快速增长，在整个中国大盘的占比从2015年的19%提升至当前的30%，成为第一销售渠道。在2018年双十一， OLAY王者回归，更是揽下多个殊荣，护肤全网销量NO.1，成为当之无愧的年度风云品牌。

　　更为重要的是，宝洁以消费者为核心的数字化探索已开始布局线下，OLAY、 SK-II两大美妆品牌都实现了全渠道的用户运营，成为2018年百货渠道中具有现象级意义的品牌。在《化妆品财经在线》记者日前集中性走访多地百货商超市场调研中，多位日化运营负责人表达了对于宝洁在数字化营销方面领先策略的认同和配合态度。

　　而刚刚过去的2018年，对于宝洁中国来说也是一个意义特殊的年份。“三十而立”之际，宝洁中国宣布要重塑自我：“一个新宝洁在中国诞生，正是为了更好地拥抱这个激动人心的大时代”。这绝非一句漂亮的口号。

　　当前，中国已经成为宝洁最为看中的市场：在每一个宝洁全球品牌总裁里面一年做5件事情，NO.1考虑的一定是中国，这是规定。与此同时，中国管理层也获得了更多的赋能和放权，诸如许敏所牵头的走在时代和行业前沿的数字化业务，从一开始就没有遇到多少阻力，被作为整个公司在运营思维上的一个试点项目。

　　在许敏看来，以世界格局和眼光再加上中国式创新速度来深度服务这块市场，是宝洁应对未来竞争的重要竞争力。

　　关于宝洁和她的2018年，许敏回答了《化妆品财经在线》执行总编刘颖提出的十个问题，不乏金句和思考，全文如下：

　　CBO：作为一个70后，您是中国改革开放四十周年的亲历者，站在一个外企高管的角度，对于中国化妆品行业的变化，您认为最震撼的变迁有哪几个关键词？

　　许敏：无论在工作，还是生活上，我都是改革开放的受益者。化妆品行业代表的是人们对美的向往，浓缩着这40年的变迁。

　　关键词自然避不开”消费升级“，从雪花膏到今天8-10步的护肤步骤，消费者在护肤化妆品上的消费呈几何级增长；

　　第二个关键词是用户心智日益成熟，体现在用户越来越理智的选择，比如对国货和进口产品的态度更加理智；用户的需求也更加多样和细分化；

　　第三个关键词是充分竞争 – 渠道多样化带来的充分竞争；大量新品牌进入带来的充分竞争；化妆品行业是所有快消行业中品牌数量最多、渠道最复杂的垂直行业。

　　CBO：我注意到您曾负责过OLAY品牌很长一段时间，而今年OLAY可谓一个风云品牌，在您看来，OLAY的复兴是抓住了哪些时代红利？

　　许敏：我为OLAY的强势回归感到很骄傲。OLAY在品牌建设上花了大力气，重塑‘无惧年龄’的品牌定位，并抓住社交营销的机会持续不断地打动用户，强化心智；

　　OLAY在销售渠道上也做了大胆的拓展。电商为OLAY带来了大量的年轻新用户；线上线下的体验升级，数字化转型都为这个品牌带来了新的势能。

　　CBO：宝洁目前新品成功率非常高，这种成功的核心原因是什么？当前，数字化营销在宝洁产品供应链和零售方面起到的角色是什么？

　　许敏：新品成功秘密其实很简单，就是回到原点——中国消费者的需求。今天大部分在国内推出的新产品都是由中国团队针对中国用户的痛点来开发的；并且我们通过大量使用大数据，缩短了新品研发的时间，更好地把握新品推出的节奏。

　　数字化营销在宝洁已经不是配角而是最重要的生意驱动力。全链路协同一直是宝洁供应链的首要战略。全链路最优方案的产生必须依靠上下游合作伙伴的协同。随着与零售客户数字化合作的不断推进，让需求信号与供应信号多触点对接，产生更大的价值。今天的供应链早已是一个开放的生态系统，我们正在对每一个节点进行跨越式地连接、创造性地融合、无边界地创新。

　　而新零售时代，也是一个以消费者体验为中心的数据驱动的新时代，我们建立了新的消费场景，通过数据赋能，实现对消费者和场景可识别、可追溯、可分析、可互动；同时数字化营销使我们能够融合渠道，线上线下一体化链接，用最具竞争力的效率来服务消费者，创造更优的用户体验。

　　许敏：我满意，但还很不满足。回望2018年，是我们大力推动数字化的一年，无论是媒体投放，消费者互动，还是用户忠诚度的建设。数字化让我们的营销更精准、更有效率、更好地和不同圈层的用户互动。

　　数字化也是对宝洁传统营销模式的一个升级，很多手段变了，但是不变的、我们在不断强化的是对用户的洞察，只有深刻的洞察，才能成就打动人心的品牌和产品。

　　CBO：电商在宝洁销售中的比重逐年增加，您认为对于一个企业和品牌来说，保持怎样的比例是良性的？宝洁如何主动克服线上获客成本普遍增长的压力？在做销售的“全渠道管理”方面，宝洁积累了哪些经验？

　　许敏：我们相信消费者的渠道选择是多样的，满足用户多样性渠道购物的需求始终是我们的核心策略。线上线下的比例最终不是品牌商决定的，而是消费者用脚投票。

　　线上销售和新零售的本质都是通过数字化更好地了解目标用户，从而创造更丰富更个性化的消费场景。通过对用户全链路行为的分析，我们可以优化线上各个场景的体验和转化，从而保持一个健康的高速增长。

　　今天，我们数字化的探索也已经布局线下，真正实现以用户为核心，而不是受限于某个渠道。比如OLAY、SK-II都实现了全渠道的用户运营，用户无论在线下还是线上旗舰店，都可以得到个性化的服务。

　　我最享受的工作状态是探索未知，征服看起来不可能的目标。我们在做电商、品牌数字化、新零售的过程中面对太多不确定性，公司180多年的历史上都没有碰到过的挑战，但这个就很有意思，边摸索边犯错边调整。

　　我在工作中不强调自己的女性身份。领导力的重要因素是：“不要怕”，敢于挑战更难的目标、更高的标准；“不要光听不说”—要有自己独立的思考和观点；“不要光说不做”—用户最终看不见我们的策略和目标，只看到我们的执行。

　　许敏：这几年里印象最深的都是双十一结束的零点，打动我的不仅是每年刷新的战绩，更是在一起熬夜、一起奋斗的团队和同事，他们是让我更加努力的重要源泉。

　　我对三十而立的的中国宝洁充满信心。服务中国消费者是我们的初心，我们会保持热情，保持谦卑，保持危机感，通过持续创新和自我颠覆，引领行业的发展。

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