凯德再造CPU：C+B+E

凯德再造CPU：C+B+Esma806 张雅楠 丁文婷 一家房企区别于其他房企的特质，往往也是这家房企行业位次的成因。 对凯德来说，资管是一个太鲜明的标签，以至于在一众追求高周转和规模化的房企中，它总显得另类——如果以销售

张雅楠 丁文婷 一家房企区别于其他房企的特质，往往也是这家房企行业位次的成因。

对凯德来说，资管是一个太鲜明的标签，以至于在一众追求高周转和规模化的房企中，它总显得另类——如果以销售额排座次，凯德排在百名开外，但是如果以资产管理规模计，凯德则位列亚洲前列。

很长一段时间，这条赛道上的人马和风景，和房地产开发大相径庭，现在，明显的变化是，曾经冷清的赛道出现了越来越多重量级玩家。

至少在商业地产领域，不论是万达、印力、龙湖还是新城、宝龙，这些积蓄起持有规模的企业，或多或少都流淌过凯德的血液。与凯德不同的是，这些企业借助开发业务的强力加持，迅速铺开了规模，这又是凯德在自身投资纪律下不具有的优势。

资管，这个凯德最重要的标签，还能帮它围住多久的护城河？在凯德内部，这也是一个被认真审视的问题，答案，在2015年三季度便明确了，此后，在凯德集团总裁兼中国区首席执行官罗臻毓内部发出的几乎所有重要信函中，数字化是出现频率最高的关键词之一。

C+B

2015年的互联网行业，还不是如今的格局，双创带动起大量创业新公司，移动支付方兴未艾，地铁上数不清的O2O创业人请你帮忙扫个码。

来自线上的冲击首当其冲落在了实体商业头上，具体到凯德，持有型业务占绝大多数，想要往前走，无非两条路：降本和增效，数字化是一个绕不掉的工具。

两个凯德星团队成员、2012-2014三年时间积累的不到100万凯德星会员，是当时凯德中国数字化的全部身家。到2020年，凯德中国数字化团队达到170人，会员超过1200万，年度线上销售额达到了2亿元。

疫情期间，冷启动线上业务的商业地产企业不在少数，达到千万级别线上销售额的寥寥无几，凯德的2亿元背后是5年多的蓄积。

凯德数字化的1.0版本，带有2015年的鲜明印记，凯德集团数字化业务负责人李琤洁是从商场的消费者入手的。

李琤洁 凯德集团(中国)数字化战略与创新董事总经理

资管讲求投入产出，凯德在数字化方面可以向商场投入的资源是有限的，和当时烧钱积累客户的互联网玩法完全不在一个量级，而会员体系的核心竞争力就在于积分回报，凯德的积分回报在0.5%，国内很多互联网平台给出的回报则可能高达2%，对比悬殊，明显走不通。

人货场三要素中，购物中心真正拥有的只有场，相比货来说，人其实对购物中心更重要，有了场又有人，才能形成销售，同时提升租金回报，给购物中心正向回馈。

逻辑很简单，但具体该怎么聚集人呢？

2015年，凯德摸的石头是O2O——当年最热的词汇。简单来说，就是所有权益仅在线上让会员独享，通过线上引流到线下。

线上有好权益，会员才会有黏性，要想权益好，就得商家给，于是商家有专门的平台，能便捷创建活动、发放卡券。吸引客户消费后，用手机核销就可以了。相当于，从B端的角度提供了C端的内容，C端的角度给了B端流量。

有了方法也有了工具，内部推进时蜜糖和大棒并用，一方面找到有意愿的人做出示范效应，另一方面下达KPI，例如，租户平台活跃率、会员消费占比等，凯德通过这个形式让”人”实现了量的飞跃。

这个模式从2015年三季度运行到2016年中，李琤洁发现，这样做下去，不行。因为拥有线下，就让人从线上跑到线下消费，只是购物中心的一厢情愿，舟车劳顿来到商场把那张优惠券用掉的消费门槛太高了。

更好的方式是，让客户拥有多种触点，给一张券，再给一个便利的平台，让他能够无障碍地享受到优惠，才是可持续的，线上线下不可割裂，不能只把线上当作数字营销的工具。

从另一个层面讲，这也符合凯德的原则，一件事如果不能证明有价值，那也做不下去，因为会员体系对任何公司都是贴现的，这是互联网企业萌新时常用的工具，但谁都不可能永远贴下去。

不能贴现，还需要赚钱，方式开始变为做线上闭环。

2016年，李琤洁和凯德旗下的商场总经理们开会，说要把业务搬到线上，让客户在线上买东西，一半的人不理，另一半直接开怼，“自己人为什么要打自己人？”不理解的声音太多，这是一个艰难的过程，即便到现在，凯德数字化已经沉淀了5年时间，公司内部对数字化的理解，在疫情前后也是明显不同的一道分水岭。

B+E

除了来自内部质疑的声音，把业务搬到线上一句简单的话，实现起来并不容易。

线上C端客户有了规模，B端客户也有了一定黏性，如果没人在线上提供货，凯德就需要自己去线上卖东西才能形成人货场的闭环，这样，凯德在线下做的是购物中心，在线上做的却是百货，两种商业模式完全不同，成本变大，依然不可行。所以，平台必须把B端商户拉进来提供货，这也涉及到系统搭建及经营牌照申请等一系列复杂的准备工作。

举例来说，一个B端商户，在凯德的购物中心开了实体店，也开了线上店，那么线上部分的产品由店家自行在平台上架，客人线上消费后，店家完成提现结账。这样的综合系统，和纯粹的垂直电商平台是完全不同的两个故事，首先，平台必须具备电商平台经营资质，系统还涉及复杂的分账体系，一次购买行为背后哪些是补贴、哪些是优惠券，都需要算清楚，同时需要数据能力，客人进来之后，能辨识到这个客人并有针对性地推送，激励他后续到线上或线下继续购买。

这些能力不是一蹴而就的。为此，凯德在2017年就开始准备，不仅系统为更符合业务需求经历了几轮升级，同时还申请了电商执照。即便是现在，做电商的商业地产很多，但真正持有电商平台执照的企业也是少数。

到2018年，凯德进一步扩大这个生态，开始把住宅、办公楼、服务公寓等其他业态一并纳入这个体系，形成了一个大的闭环，让凯德生态内的所有客户可以在平台上各业态流动，进一步扩大消费力。举例来说，购买了凯德的住宅，可以按比例折算积分到凯德电商消费折抵现金。

闭环内的业务场景非常复杂，例如，在凯德的综合体来福士中，会包括商场、服务公寓、办公楼等多种业态，办公楼的人是商场的高频消费者，他们既是B端，也是C端，每个业务单元都有自己的客群，全集团会员打通、积分在全业态流通，是第一天就明确的顶层设计。

到2019年年中，平台再一次面临进化，审视这个业态不难发现，不论是C还是B，为他们提供服务的是E，也就是员工端。要驱动E转换思路，不仅要靠教育，再造他们既有的工作流程，融入互联网思维，形成数据闭环是加速数字化推进的方式。

E和B在平台交互，有两个明显的优势：一是可以做到线上协同，二是利用数字化工具提效。

2019年下半年，E端进入平台。

在讨论这个平台是toB还是toC的年代，这个平台基本是店长、店员的营销平台，可以在上面发券、结账，当E加进去后，它可以是招商平台，也可以是账务结算体系，收租金是线上交款、收发票。

从2019年到2021年，从指标考核、奖励驱动、流程再造，C、B、E端全部实现在线顺滑运转，成为凯德的阶段性主要任务。

与此并行的还有一件基石型工作——数据中台，把所有数据打通，所有数据字典的定义全部明确，从而提升整体的数据生产力，再通过数据这个新型生产要素，进一步提高资管的生产力。

再造凯德CPU

资管跟资本市场的结合，是凯德的核心竞争力，在过去的20年间，中国的规模化商业地产公司发展历程中，类似万达、龙湖、新城、宝龙、万科印力，无一例外都有着凯德的影子。

两者的打法并不完全相同，凯德背后是资本运作能力，中国的房企更多是现金流滚资产，在城市化大潮下，借助开发主业的规模化和高周转，迅速积累起了规模。

下一个阶段，凯德的行业位置在哪里？这是凯德需要考虑的问题，资管这种方式，随着人才的流动，拉平管理差距的代价也会越来越低。

很明显的一个例子是，凯德华中区域总经理李楠掌舵龙湖商业后，迅速带领龙湖商业进入行业规模前五。而龙湖做过一个测算，仅仅是一二线城市的TOD大概就有6000-7000多个站点，在这么大的规模需求下，像龙湖这样的玩家可能还会出现，因为市场足够容纳。

当赛道变得拥挤，对重仓中国的凯德来说，推进数字化无异于CPU再造，它将改进20年来的资管体系，帮助凯德实现跨业务节点管理和运营，从a点到b点，以前需要5个业务节点，现在可能3个节点就能做到，优化业务的同时，可以用自动化工具替代掉中间2个节点，以此实现提质增效。“如果说，20年前我们的资管是有引领性的，那我们当然希望20年后我们的数字化能力嫁接到资管之上，把凯德推向另一个管理高度。”李琤洁说。

所以，在凯德集团内部，数字化的定位和资管同等重要。从2018年开始，凯德每年都会评选出一项总裁奖，用于奖励所有业务单元里数字化表现最好的。

除了一把手对数字化有信念，组织的保障也不可或缺，李琤洁认为，如果数字化部门在整个体系架构里沉得很深，比如说，商业总裁下设一个IT部门，住宅总裁下设一个IT部门，这样的数字化缺乏通盘决策能力，很难做好。

在凯德的架构里，李琤洁是凯德集团(中国)数字化战略与创新董事总经理，统筹所有条线的数字化业务，与商业、住宅等重要业务板块并列，直接向总裁汇报。

在人才和资金的投入上，凯德也呈现出了鲜明的基金化特点。

有研究报告显示，一般行业在IT上的投入占营收的3.5%，凯德的数字化投入占比则小于1%，但是非常稳定，每年的投入皆有保障，同时，对回报率亦有要求。

这种不任性的创新，对地产行业的数字化进化是有借鉴意义的。