聊聊知乎未来10年的想象力问题

　　亚马逊创始人贝佐斯经常被问到一个问题：未来10年，会有什么样的变化。有趣的是，贝佐斯在回答这个问题时说，

　　去年，正值知乎运营10周年时，这个中国最大的在线问答社区在纽交所上市，发行价为9.5美元/ADS，但如果以上市破发为起点，仅一年多时间，距离最高点13.85美元已经一路跌去近90%，这让兜兜转转几年后的知乎，现如今的市值还不如5年前的估值。

　　到了今年，知乎在港股完成双重主要上市，但知乎在港股发行的2600万股份都是老股东出售的旧股。想当年在美股上市时，在中国前五大综合在线内容社区里，知乎被认为是最具有特点和稀缺性的标的，现如今，创新工场、启明创投、赛富投资基金和今日资本等陪跑者纷纷退局，问答社区概念的保鲜度衰减、知乎的想象力正变得越来越匮乏。

　　在回港上市时，周源曾在面向全体知乎用户的公开信中写道：“暂时忘记资本市场吧。”尽管有受大环境影响因素存在，但二级市场作为反映上市公司想象力的晴雨表，恐怕难以完全搁置一旁。

　　贝佐斯说，所有的一夜成功，都需要花费10年左右的时间。对一家互联网公司来说，10年已经够久了，过去的10年，知乎超越了Quora，熬死了悟空问答，没有对手后的知乎，自己却一直找不到合适的商业标的驱动新的增长，以至于怎么定义成功，知乎管理层或周源本人也还未找寻到合适的解法。

　　受到一款名为Quora的美国在线问答网站的启发，周源在2010年决定做知乎，次年，知乎正式上线运营。创立至今，知乎已经走过了他的第一个10年。这十年间，知乎看上去最大的改变，就是从一家初创小公司，成功在运营十周年的节点，成为了一家上市公司。

　　知乎的第一笔融资来自创新工场，2011年，知乎获得了来自创新工厂的天使轮投，自此之后，知乎几乎保持着一年一轮的节奏，在融资道路上狂奔，据新眸不完全统计，知乎至少经历7轮融资，身后站着创新工场、赛富投资、启明创投、腾讯投资、搜狗、今日资本、华兴资本、快手、百度等多家知名VC/PE机构和明星公司。

　　很长一段时间以来，知乎一直保持着“不食人间烟火”的高格调，对商业化敬而远之。周源曾在接受媒体采访时多次提到，知乎是一次长跑，希望团队能够耐心地服务于核心用户。直到知识付费成为风口，作为知识领域的代表，知乎才顺理成章地开启了商业化长跑。

　　“很多人老是问我们怎么商业化，我很烦。于是我就带着一个团队做了一个商业化的东西，不就是赚钱吗？”6年前，知乎商业化第一次试水，上线了新功能“值乎”，在官方宣传视频中，周源轻描淡写说的这句话，成为日后知乎商业化的一个魔咒。

　　赚钱很难，对于内容社区来说尤其如此，至今还没有哪家内容社区能够找到一个行得通的商业模式。互联网变现的三架马车分别是广告、电商、游戏，其中广告是最直接、最容易对接内容社区庞大用户规模的变现方式，在去年知乎美股上市的招股书中，广告收入占全部营收的比例超过了60%。

　　根据天风证券去年发布的一份研报，知乎的Adload在15-20%左右，这个比例是惊人的。一般来说，诸如微博、抖音这些偏媒体属性的产品，其Adload普遍会高一些，但也仅维持在8-15%之间。垂直社区用户对广告的接受度更低一些，知乎过多的广告侵入，对于用户体验来说，是毁灭性的，这一点在当年天涯、猫扑和百度贴吧的身上已经得到验证，在如今“知乎变味”、“知乎故事会”的叹息中更见真章。

　　严重依赖广告创收的知乎，只能顺着商业惯性不断扩大用户规模。知乎在初创时期实行封闭邀请制，保证了问答的高质量，塑造起专业、理想、严肃的品牌形象。但随着高层战略在“小众”与“大众”之间选择了后者，决定成为一家“满足更多人需求”的公司，知乎开启了自己的下沉之路，随之而来的，是内容泛娱乐化、精英与大V陆续出逃，劣币不断驱逐良币。

　　如今知乎营收主要来源有三大块，即广告业务、会员收入、商业内容解决方案，职业培训和电子商务服务等被归入其他业务收入。知乎2021年全年财报显示，知乎非线上广告业务的收入占比已达到61%，其中，商业内容解决方案收入占比从2020年的10%进一步提升至33%，付费会员收入占比23%，其他占比5%。

　　但商业内容解决方案其实就是基于内容为品牌和商家提供精准的线上营销，和大众理解的“软广”差别不大，本质上仍然属于广告营销，被划分为非线上广告业务，似乎是为了让收入结构的故事看起来更为，将知乎商业化的想象空间做大。如果把广告业务和商业内容解决方案统一为泛广告，那么其营收占比则高达72%，规模合计21.3亿元。

　　问题的关键是，相对于头部公司来说，知乎广告业务的竞争力并不强。《2021中国互联网广告数据报告》显示，阿里巴巴、字节跳动、腾讯、百度这四家企业，广告收入占比高达78%。而行业Top5-10企业分别是京东、美团、快手、小米、微博和拼多多。知乎则只是5%的其他公司中的一员，一同分食剩余的寥寥在线广告流量的，还有同为内容社区的小红书、B站等平台。

　　不仅如此，该报告还提到，2020年和2021年，互联网广告全年收入分别同比增长13.85%和9.32%，但增幅分别为-4.35%和-4.53%，均有所下滑。广告疲软的大背景下，在二级市场遇冷的知乎，需要通过开拓更多的业务，给市场留下更多的想象空间。

　　这一点，从知乎2021年财报中可以看出，除了商业内容解决方案，会员收入也被看做是体现知乎商业产品变革的地方，2021年，知乎付费会员业务收入为6.69亿元，同比增长108.6%，那么，知乎的会员经济究竟前景如何呢？

　　以亚马逊为例，亚马逊的Prime会员现在已经是全球最大的会员体系之一，吸引了全球1.2亿用户，一年接近千元的会员费，在国内几乎难以想象。当然，这主要得益于亚马逊进一步地细化了对快送服务的理解，除了预约特定时间送达之外，还有及时的配送状态提醒等等。相对于竞争对手，在快递网络方面Amazon已经形成了无法匹敌的竞争优势。

　　无独有偶，正如”服务即亚马逊“一样，”流媒体即Netflix“。Netflix“流媒体+自制内容”的商业模式形成的内容壁垒和版权独占，促进了用户付费的营收增长，使公司有更多的内容预算，更多的内容投资反过来又继续促进优质内容的增长，最终兑现更多营收(会员规模或ARPU)，这样的飞轮效应使Netflix一举成为全球流媒体巨头，也成为会员经济的典型玩家。

　　反观知乎会员服务体系“盐选会员”，提供的会员权益主要包括解锁优质答案、免费听电子书和Live。问题是，在知乎上看电子书不如阅文和微信读书、听Live不如得到和喜马拉雅，付费解锁优质答案则更有涸泽而渔的意味。作为一个问答社区，寻找自己关心的问题的答案本就是使用软件的根本目的，将知名博主的优质答案锁上，对于用户来说，显然容易产生强制付费和趁火打劫的不适感。

　　不仅如此，将最主要的会员权益绑定在答主一方，也决定了知乎会员付费业务较低的天花板。无论是亚马逊还是Netflix，都是平台方在提供一些对用户而言极具价值的服务或内容，但答主并不是知乎的独占资源，况且答主也并没有从会员收入中获得太多分成。带来的直接后果是，知乎没办法将答主锁定在知乎，近年来大批优质博主的流失，使知乎内容的质量壁垒逐渐坍塌，让用户能够心甘情愿为知乎付费的理由正越来越少。

　　查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

　　亚马逊的增长曲线大概是最好的范本。亚马逊发展到今天经历了多次业务变迁，比如最先开办在线书店，对标美国线下的巴诺书店；然后发展在线电子商务，成为全品类电商，对标沃尔玛；当然，让亚马逊线年就开始秘密部署、持续重金推进的“云计算”，即AWS业务，如今，AWS 在全球云计算市场占比一半，对亚马逊的利润贡献占比高达63%。

　　从某种程度上来说，亚马逊的AWS云计算业务再造了一个全新的亚马逊。AWS出现后，企业又多了一种选择，即无须投入巨额固定资产，无须自建复杂系统，可以借助第三方提供的云服务更快速、更灵活、更低成本地完成系统搭建。

　　“没有用户提出过对Echo的需求。”这是Echo和Alexa推出多年之后，贝佐斯在致股东信里所说的话。无独有偶，在AWS之前，也从未有人如此尝试，从未有客户如此要求，传统企业经营思路主张的是企业应对其核心能力严格保密、严禁外传。

　　亚马逊显然是擅长颠覆式创新的，这种颠覆式创新最大的特点在于，创造出了一种新的、稳定的市场需求。但反观其他大多数公司，在走过快速发展期、面临成熟期的业务焦虑时，往往选择的是在现有市场需求的基础上，进行业务形态的堆叠，试图在现有市场分一杯羹。

　　知乎也不例外，去年，打开知乎APP，左上角有醒目的“直播”，主页是视频专区，会员页有会员购，从视频化、直播到电商，知乎都尝试了一遍。而如今，视频栏和直播入口悄悄从知乎首页消失，会员购也被埋得更深了，商业化的路还没走稳就夭折。以视频化为鉴，大致可以看出，为什么单纯的业务模仿不能让知乎画出第二增长曲线月，知乎App改版，原先“关注”、“热榜”、“推荐”的首页结构上，新增“视频”专区，展示知乎上的短视频内容。短视频时长为3~5分钟，内容除了知乎擅长的科普向内容外，还包括生活、美食、健身、旅行、影视、好物等多个维度。

　　是要和抖快等短视频巨头正面刚，还是选择差异化竞争？天然弱势的知乎如果正面刚，就要投入更多资源，需要有愿意投资梦想的头部机构，或者慢慢打造起自己的核心优势，例如比软件更强、优化更好的算法，但显然都不太现实。

　　而如果差异化竞争，短视频市场上本就存量不多的流量，显得更加寥寥无几。据卡思数据报告显示，短视频在不同领域的垂直占比很不均衡，排名前五的是生活资讯、少儿、搞笑、时尚美妆、美食，这些都与知乎知识分享社区的调性不符。

　　知乎的定位始终是问答社区，“擅长图文的不一定擅长视频，擅长视频的不一定擅长图文。”《刘兴亮时间》创始人刘兴亮则从创作者的角度指出了知乎视频化的问题：优质视频的供给端跟不上。

　　不仅如此，回到需求端，用户来到知乎，搜寻问题的答案是直接目的，相对来说，文字逻辑清晰并且能够跳跃式阅读，而视频的信息密度更低、也无法让读者了解自己感兴趣的答案在何时才能看到。

　　据此前《财经天下》周刊和Tech星球的报道，知乎视频部门已被降级，融合到社区部，知乎视频总负责人蔡林已于3月离职，任期不满一年。此外，除产品之外的近百人团队，或被内部“活水”转岗社区及会员业务，或被裁员。组织变动反映战略调整，而战略指向未来，显然知乎在战略层面仍然没有想好，如何才能画出第二增长曲线。

　　想当年，诺基亚固守塞班系统，从山巅跌入谷底，曾经风光无限的黑莓手机，因为全键盘被触摸屏取代，在6年前匆匆宣布结束智能手机业务，很多企业在历史长河中，因为各种原因失去了自己的第二个10年。对于知乎来说，那些倾覆整个行业的创新又是怎样的呢?也许它们早已汹涌而来，但管理者并没有察觉，又或许永远也不会来。