正略咨询：高科技行业的绩效管理研究（含华为案例分析）

　　高科技企业作为高新技术密集型产业，具有各项投入高、面临风险大，但项目收益高、成长速度快的基本特征，是典型的高投入高风险、高收益的行业。随着市场发展加速、外部竞争环境日益激烈，高科技企业要实现长远稳定发展，需借助行之有效的绩效管理，推动高科技企业规整内部评价模式、降低运营风险、激发研发创新、激活企业整体潜力。

　　在人力资源管理方面，高科技行业具有从业人员学历高、技术强、工作过程难以监控、工作成果较难评估、组织架构常变动等特点，显著区别于其他传统行业，这些特点往往使高科技行业在建立有效的绩效管理体系时面临挑战。针对这一情况，本文正略咨询将从绩效管理背景、绩效管理路径这两个方面对高科技行业绩效管理进行研究，并以华为技术有限公司为案例进行深入分析。

　　高科技行业运用高尖端科技为市场提供高技术产品或服务，是典型的技术密集型企业。为保持科技技术活力，企业在人力、物力、财力、时间等方面需要远高于传统行业的投入。

　　在人才方面，当前技术更迭速度快、前沿领域范围广、高尖端技术攻关难度大，需要大量专业研究人员和技术人员共同参与；

　　在设备方面，因研究开发步骤环环相扣、研究过程严谨，需要高性能、高精度、高运算的相关器材设备进行支持；

　　在资金方面，研究过程中往往需要资金持续稳定投入，以支持研究推进、应对突发状况、确保研究正常进行；

　　在时间方面，研发周期相对较长，同时科技研究存在不确定性，无法精确控制研究过程及研究结果，研究项目周期往往无法确定。

　　技术风险包括研发前成果的不确定性、研发中产品效果的不稳定性、研发后技术发展前景和寿命的不可控性；

　　管理风险源于企业对市场的高敏感度，市场变动倒逼企业重新定位研发重心、调整组织架构及战略方向；另外，企业常因过于重视技术和产品开发创造而忽略了组织管理的调整和创新，从而面临管理能力薄弱、管理形式单一等困境。

　　一方面，技术创新带来的高效率、多功能、高质量等优点，满足了用户的需求、完善了用户体验，为产品带来更高的附加值，实现高收益；

　　高科技行业的商业基础是知识产业，商业核心是科技创新，高技术人才占比极大，市场需求相对独立。随着知识经济时代的发展，高科技行业的整体发展方向将跟随时代浪潮迈向更高等级的创新，具有高学历背景、个人素质过硬的行业人才也将加快行业的成长速度。

　　另外，由于高科技行业行业壁垒高，市场需求空间大，项目可维持较高的利润水平，项目带来的高收益以及技术的积累将进一步助推行业成长，形成正向循环。

　　高科技行业面对日新月异的市场变化及优胜劣汰的市场竞争压力，其企业在选择人才时更青睐学历背景高、专业技术过硬、创造能力与应变能力强的年轻从业者。此类从业者具有以下特点：

　　（2）求知欲强、创新性高，不满足于一般性事务工作，对具有挑战性、创造性的工作更感兴趣，有较高的学习热情，学习速度快；

　　（3）追求个人价值的实现，大部分年轻从业者正处于职业规划的初期，期待发挥自己学识专长、实现自我价值，追求自由活跃的工作氛围和公平公正评价体系，注重社会的认可与尊重；

　　（4）流动性高，高科技行业从业人员以掌握的知识和技能为核心竞争力，具有较高的职业选择主动权，倾向于流向发展前景好、成长机会多的企业。

　　根据以上特点，高科技行业在人员管理的角度需要激发员工核心创造力、提高个人主观能动性、提升工作效率。也要为员工营造宽松自主的工作环境的同时，也要注重个人绩效评价及职业发展。

　　高科技企业以高科技创新创造为主，员工工作方式灵活、工作环境易变，工作过程具有极大的非流程化特点和主观性，难以实施督察。

　　（2）工作过程约束性差：创新创造的想法和灵感可以来自于任意时间以及地点，不局限于特定的工作时间以及场所，难以进行有效的约束；

　　（3）工作成果评估难：高科技成果常常以某种想法、创意、发明等形式出现，其效果需要经过时间的检验，难以在当下进行量化评估。

　　区别于传统行业相对固定的管理架构，高科技行业的企业组织架构需要具有更强的灵活性。面对外部市场极大的不确定性，高科技企业的战略方向、研发重点常常需要进行调整，甚至颠覆性转型的组织架构需要不断的调整甚至重构，以支持战略调整及落地。

　　基于以上高科技企业的特点，在高科技企业绩效管理方面，一些传统的绩效管理方法（如KPI绩效考核）适用性下降，如何客观公正地评价团队、员工的绩效，发挥绩效作用有效激发员工自身能动性及团队活力，成为了高科技行业绩效管理的新挑战。

　　绩效管理的基本逻辑明确了考核体系的方向和重心，考核原则是绩效管理体系设计的灵魂和导向，这些也是绩效考核管理建设的基础。

　　1.绩效管理基本逻辑：根据高科技行业的特点，绩效考核管理体系设计的基本逻辑将倾向于“自下而上”的支撑模式，主要思路是“激发下层，带动上层”。也正是目前越来越多的科技企业采用OKR（目标与关键成果法）的主要理念。其重点强调“自下而上”，着力发挥底层员工的主观能动性和积极性，整体层级式往上带动发展。通过分析基础岗位工作目标和工作职责的方式明确绩效目标，优先确保最大程度地激发基础岗位的活力，进而依次逐层地往上推进，最终实现绩效目标。

　　2.绩效管理原则：一般可以分为五个部分——目标导向、科学量化、分级管理、注重实绩以及指标联动。

　　（1）目标导向，高科技行业企业的创新成果虽然具有极大的不确定性，但可以对标行业标杆企业，并结合企业自身的战略方向、管理措施、经营结果等，设置目标值或方向，从而引导团队及员工行为；

　　（2）科学量化，高科技行业的工作内容、工作过程、工作成果难以督察评估，为提高绩效评价的客观性和有效性，在兼具可量化性、可考察性、相关性和时效性的基础上，企业可采用量化考核与定性考核相结合的方法，对可量化的指标（如项目进度、辅助设计量等）合理设置权重及目标值；

　　（3）分级管理，高科技企业可采取分级责任制考核，进一步明确考核流程和责任部署，并按照层级分解职责并进行考核；

　　（4）注重实绩，高科技行业企业应该以业绩完成情况作为绩效评价的重点，同时将考核结果作为岗位职级调整、职业发展的重要依据，与荣誉、薪酬分配挂钩。这些措施十分契合高科技行业的特点，同时也符合行业从业人员的个人发展需求；

　　（5）指标联动，高科技行业的劳动复杂度高、团队合作多、组织结构变化频繁，为构建完善有效的绩效考核管理体系，需建立从部门到个人的绩效指标体系，通过指标的层层分解落实并增强相关考核指标的联动关系，推动各部门有机结合，以实现战略目标。

　　企业常见绩效考核周期为年度、半年度和季度，一般根据企业实际情况确定。高科技行业的战略方向与组织架构常随着市场进行调整，因此过长的考核周期不利于准确评估企业情况；而科技创新需要投入的时间长、研发过程复杂，设置过短的考核周期难以达到考核效果。

　　因此，可以参考研发部门半年考核、业务部门季度考核的形式，结合真实项目情况和企业发展部署设定合适的考核周期。

　　高科技行业的绩效考核内容可依据主体类型分为部门和个人两个方面。首先，主要从公司年度发展目标、部门职责、部门当期重点工作以及部门间的横向协同要求四个方面对部门进行考核；其次，个人考核重点落脚于岗位职责考核，一般包括部门要求、岗位职责、考核期内重点工作以及个人能力与态度这四个方面。

　　基于以上原则，考核内容将依据公司的具体业务或项目内容细分量化为可评价的具体指标。其中，定量指标通过对实际业务数据的标准计算、上级审定确定，定性指标可来源于上级的评级、同组的互评等。

　　明确考核内容和相应主体后，就可以着手构建考核评分规则和具体操作流程。对于他人评价，根据上文提及的分级管理原则，评分的逻辑应是以上评下，即上级管理者评价下一级责任主体，由相应的绩效指标和标准得到定量和定性的考核结果。另外，由于高科技行业常常以团队形式进行合作，同组人员之间可以按照相应评分细则相互评价。待评价结束后，应报相关领导和委员会进行审定，确保评价的公正公平；对于个人评价，无论是个人自评还是部门自评，都需以各项指标作为标准，并将自评结果和相应证明材料提交有关领导和委员会审议。

　　考核评分是绩效考核结果的重要依据和凭证，因此，要保证规则的细致有效、参考数据的准确可信、过程的公平公正，以保证绩效评价的有效性。另外，考核评分结果，应在公示无异议后，根据条例进行相应奖惩，真正达到绩效考核的激励惩罚效果。

　　考核申诉属于绩效考核管理的最后环节，但其重要性并不低于其他部分。高科技行业的特点，增加了绩效考核管理的难度，更容易出现考核结果存疑或争议现象。

　　因此，建立完善有效的考核申诉流程，进行后续调查并反馈相关处理结果，才能达到“服众”的效果，为考核工作顺利开展提供保障。

　　华为创立于1987年，是中国极具代表性的大型高科技企业。作为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，华为目前拥有员工约19.4万，业务遍及170多个国家和地区，服务对象超过30亿人。2019年，华为销售收入达8588亿人民币，同比增长19.1%，实现净利润627亿人民币。

　　华为拥有庞大的员工规模，其高效发展离不开合理有效的绩效管理体系。华为自2008年从IBM公司引入KPI，后于2015年左右应创新驱动时代的发展要求改为采用OKR，并于2016年取得明显成果。2018年5月，华为新任人力资源总裁对OKR模式表示明确支持。虽然OKR在国内仍处于发展的初级阶段，但这一模式极有可能成为未来高科技企业的常用管理模式。下文将从华为的绩效管理思想、内容、方式、周期、结果应用与申述这五个方面对华为绩效管理模式进行分析。

　　随着公司规模以及业务范围扩大，华为绩效管理思想逐渐明确细化，致力于建立“既面对未来和当下，也面对过程和结果”的绩效管理体系。另外，华为设立的《华为基本法》也对考评和人力资源管理进行了具体指导。

　　其一，梳理业务和岗位。华为鼓励结合自身定位、周边协调能力、个人承诺、过度资源调度、能力分析以及风险控制等各方面进行全面思考，主动积极地理清各项业务和岗位的职责及价值；

　　其二，强调管理沟通。华为重视在沟通交流中互相促进、共同成长，通过OKR“自下而上”制定团队目标，由主管召集团队成员共同商议、筹划团队的OKR，再进行后续推进；

　　其三，进行工作监控。高科技行业中直接的工作监控具有一定难度，故华为要求在考核周期内，管理者根据被考核者所承诺的重点工作举措设立监控点，并结合考核者提交的周期性计划、进展报告、项目总结等进行实时跟进和调整；

　　其四，重视能力发展。华为重视每位员工的知识技术能力，采取自评和互评的方式增加员工能力分析、自我认知及自我评价的机会。另外，公司为个人、部门、项目提供工作支持和资源倾斜，为员工提供技能培训和职业发展指导，帮助个人长远发展；

　　其五，提倡团队协作。团队合作作为华为文化的重要部分，在绩效考核体系中占比5%-10%甚至更高。员工的行为受到上级、同级部门以及团队的约束和引导，而团队合作与竞争也会影响员工的工作情况。华为绩效体系突出了指标联动和分级管理等优势，在降低管理风险的同时，最大程度地激发了员工潜力。

　　一般而言，相较于职能部门，业务部门更容易指定清晰可量化的考核指标。华为通过定量替代定性的方法，同时提高各部门考核指标的可衡量度，如人力资源方面用员工招聘完成率与员工离职率替代整体表现情况、用新员工培训完成率及满意度替代培训管理情况等。

　　另外，华为将业务和项目进行细分，有助于促进考核内容的具体化与细分量化；使用合理的指标帮助评估考核工作情况，有利于明确现有工作职责及梳理未来工作计划。

　　华为提倡团队协作与跨部门合作，将个人的绩效指标与团队进行联动，增大企业整体张力。整体业绩考评将影响员工的升迁和个人奖金，而员工个人绩效也会直接影响整个部门或团队的考核结果。华为通过这一绩效管理方式，激励部门和团队的员工相互促进，达到整体共同发展的目标。

　　另外，华为绩效考核方式在全面质量管理、组织发展调查反馈、员工发展反馈及绩效评估等基础上进行了优化，实现度审查，有效减少评价者的专断和偏见，保证考核的科学性和全面性。

　　以前，华为一般以季度为单位对基层员工进行考核，这保证了企业的管理效率，但对于绩效管理的提升帮助甚微。

　　如今，为了提高绩效管理的效率及成效，华为针对工作内容、工作目标等具体情况，采用不同的考核周期，实行周期分层设置。

　　华为近年来推行OKR的核心目标是完全激发企业内部的驱动力，赋予员工更多的自主性，以释放企业更大的能量。与传统KPI执行上级设定的目标不同，OKR强调由员工自主自发地设立并完成自己的目标。另外，OKR信息是公开透明的，其他员工可以提出自己的意见，通过相互交流随时刷新目标。同时，因OKR是从国外引进的，华为就企业文化及发展路径对其进行了优化和平衡，如Google所设置的OKR路径中要求团队内部挑选一定量的目标，由员工在本年度完成，而华为只限定组织的需求，允许员工在特定的范围内进行选择，提供了更大的自由度以发挥员工自主性。

　　综合来看，华为的绩效管理模式是成功的，其牢牢把握“激发内在潜力”这一重要的绩效管理核心，大胆尝试新型绩效管理模式，为企业创新发展创造更好的环境。

　　高科技行业的发展核心是科技技术的创新创造，因此高科技行业在风险种类及大小、管理机制、组织架构等多方面明显区别于一般行业，普通企业常用的绩效管理并不适用于高科技行业的企业。面对日趋复杂的市场，高科技行业需认清行业特点，针对自身管理困境以及发展壁垒，构建、完善科学有效的绩效管理体系，才能激发行业活力，在激烈的竞争中突破困境、实现发展。

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