知名科技博主：贝索斯取得今天的成就全在于“不懈”二字

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　　编者按：贝索斯近日宣布将在今年三季度辞任亚马逊CEO的职位。这个消息虽然有点出乎意外，但是某种程度上来说又是自然的，甚至是不可避免的。相对于大家对他辞职原因的分析，知名科技博主Ben Thompson的关注点放在了贝索斯与亚马逊之所以能有今天的成就上面。他认为，对于一位CEO来说，能够对行业和世界做出如此巨大的改变，已经是至高无上的成就了。原文发表在其个人博客上，标题是：The Relentless Jeff Bezos

　　你可能很惊讶，尽管我不住在美国，但我有一个Amazon Prime帐户。事实证明，尽管我不住美国，亚马逊一样能把东西送到，如果你想买点不出名的东西，但是又不知道这本地该去哪里买的时候，这一点特别有用。

　　亚马逊不仅让位于世界另一头的购买变得简单，而且也让应付运输和海关方面的事情变得微不足道。这些事情他们全都替你处理掉，如果他们高估了成本，会退还给我。这太容易了，让你很容易就忘记了让这一切成为可能需要多少的工作量。而且，该公司并没有就此止步，他们还提供海外的免费送货！

　　唯一比这个完全出乎意料的新好处更加令人意外的是，我的一部分对于并不感到惊讶。对于客户来说，亚马逊一直在变得越来越好，为什么不把免费送货的地点增加到海外呢？是，我当然希望（销售免费送货单）最低价格会慢慢下降，这也是我对为什么会有这么多的关于亚马逊的故事（包括本文），都是从relentless.com重定向到Amazon.com开始的解释。

　　不过，有一点很清楚，那就是任何想要理解该公司的不懈的尝试最终都会被重定向到公司创始人杰夫·贝索斯身上，那位在领导了公司27年后刚刚宣布计划辞任首席执行官的人。可以说，他是技术史上最伟大的CEO，这种很大程度上是因为他创立起了三大业务，均创造了巨大的消费者盈余，并构筑起坚不可摧的护城河：也就是Amazon.com，AWS以及Amazon平台（包括Amazon Marketplace以及Fulfillment产品；跟体现在公司财报的Amazon.com紧密集成）。这三项业务是贝索斯罕见地将战略思维、勇气与强烈的内驱力结合在一起的结果，也是亚马逊三项最重要的策略在真实世界的体现：也就是利用互联网，规模制胜，以及成为自己的第一个、最好的（但不是唯一的）客户。

　　关于创始人的神话，一般都是说一位饱受折磨的天才替自己解决了一个问题，然后才找到了产品市场契合，但贝索斯却是反其道而行之，先从解决方案开始，然后再去寻找问题。而那个解决方案，被广泛认为是互联网，或者说得更具体一点，是“万货商店”（everything store），一个贝索斯跟同名对冲基金David Shaw创始人在讨论中成形的概念。问题是从何开始，贝索斯决定从买书入手。1998年，他在森林湖学院（Lake Forest College）进行的演讲中解释说：

　　1994年春的时候，web的使用情况以每年2300％的速度在增长。要知道，人类不擅长理解指数增长。这不是我们在日常生活当中能看到的东西。但是在培养皿之外，东西不会发展得这么么快。这根本不会发生。当我看到这一点时，我说，好吧，什么样商业计划有可能在这种增长的背景下行得通呢？我列出了可以在网上销售的20种不同产品。我一直在寻找最佳产品，出于一个主要原因，我最后选择了书籍。这个原因就是，书这个东西的种类数量比迄今为止的任何其他类别都要多。全世界不同语言的书籍超过了300万种。而第二大产品类别的音乐大概只有30万种因为CD。当你拥有如此庞大的产品目录时，你可以在网上做点线下没法做到的事情。最大的实体书店，最大的超市，这些都是大型商店，通常由保龄球馆和电影院改建而成，但最多也只能上架17.5万种商品。而且像这种规模的只有少数几家。但在网上的货架就不一样了，在网上我们可以把两百五十多万种图书都通通上架，而且让大家都能看到这些图书。

　　一件只能在网上做到，用任何其他方式都做不到的事情，这一点很重要。这跟做任何生意的基本原则有关，这是在为客户和在线建立价值主张，尤其是在三年前，但是就算是在今天以及未来几年，你必须为客户建立的价值主张也是大得令人难以置信。那是因为今天用web就是一种痛苦！我们都经历过调制解调器挂起以及浏览器崩溃的情况，会遭遇种种的不便：网站速度慢，调制解调器速度慢。所以，在今天的环境下如果你要让大家使用一个网站的话，就必须为这种原始的稚嫩的技术提供压倒性的补偿。我要说的是，这种补偿必须要高到基本上等同于说你只能在网上做到这件事在其他地方做不到的地步。这正是如此庞大数量的产品看起来就像是网上的最佳组合的原因。没有其他方法可以做出拥有两百五十万册图书的书店。在实体商店没法进行这种操作，打印目录也没法弄。如果你想把M开头的数目打印纸卡片目录上，那会是40多本纽约市电话簿的大小。

　　这个阐述（贝索斯把互联网230000％的增长率很滑稽地低估成了2300％，指数增长的确很难理解！）之所以如此令人印象深刻，在于贝索斯完全抓住了互联网为新业务提供的机遇和设置的陷阱，并将其引导到合乎逻辑的结论。贝索斯不只是了解特定的业务点，他还了解其在现在与未来的潜在影响，正是因为有了这种战略思维，才使得贝索斯能够把亚马逊转变成为一家真正的科技公司。

　　亚马逊甚至一度被看作是一家科技公司（至少在最初的十年里），这在很多方面都是因为时机的偶然性：当贝索斯刚开始创业的时候，在线企业并不多，所有但凡拥有网站的都会被看作是科技公司。然而，事实上，亚马逊是一家零售商，它从沃尔玛招募了很多经理，而且在网络泡沫破裂后，面临着为追求利润而提高价格的巨大压力。

　　转折点要分为两个部分。第一个是2001年贝索斯跟好事多（Costco）创始人Jim Sinegal进行的会谈。来自布拉德·斯通（Brad Stone）的《万货商店》（The Everything Store）：

　　Sinegal向贝索斯介绍了好事多的模式：一切都跟客户忠诚度有关……Sinegal 说：“会费属于一次性的痛苦，但是每当客户进来并看到那台47英寸的电视比任何其他地方的都要便宜200美元时，这个都会得到强化。它强化了这一概念的价值。客户知道，他们会在好市多找到真正便宜的东西。”好事多的低价制造出庞大的销售量，然后公司在利用自己的庞大规模要求供应商提供最划算的交易，从而提高自己的毛利率。

　　贝索斯马上开始降价，但Sinegal的真知灼见只是在当年晚些时候跟（即将出版）《从优秀到卓越》的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）见面时才真正浮出水面：

　　通过借鉴柯林斯的飞轮概念，或者叫自我强化循环，贝索斯和他的副手草拟出自己的良性循环。他们相信，这种良性循环将推动自己的业务发展。这种循环大概是这样的：价格月便宜就能吸引更多的客户访问。更多的客户会增加销售量，从而吸引了更多支付佣金的第三方卖家入驻自己的网站。从而让亚马逊可以从履约中心以及运营网站所需的服务器等固定成本中获得更多的收益。然后，这种更高的效率又可以让自己能够进一步降低价格。他们推断，给这个飞轮的任何部分补充东西，都会加速它的循环。

　　这一洞察使得亚马逊从利用互联网的零售商变成了伪装成零售商的科技公司。不过，这种转变的迷人之处在于，AWS距离诞生还有几年的时间。亚马逊看起来仍然像一家零售商！区别在于，就像贝索斯从解决方案（互联网）开始寻找去问题（书籍）一样，这次的情况下，贝索斯是从技术经济学开始然后将其应用到零售。

　　仙童半导体公司的鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）（将来的英特尔创始人）是真正了解技术经济跟大多数其他企业之间的差异的第一位技术CEO。摘自迈克尔·马龙（Michael Malone）的《三位一体：英特尔传奇》：

　　1965年春……诺伊斯（Noyce）在一次大型行业会议上起身发言，一下子把电子行业的整个定价结构都给摧毁了。在自己下属相互冲突的主张之间做出决定诺伊斯也许会有困难，但如果面对的是技术和竞争对手时，他就是高科技史上最强悍的冒险家之一。而这个就是一开始的重大举措之一。当诺伊斯宣布仙童今后将把自家所有的主要集成电路产品的价格定为1美元时，会上的听众的喘息声都清晰可见。这不仅只占到这些芯片标准行业价格的一小部分，而且比仙童半导体的制造成本还要低。

　　定价这么低之所以成为可能，是因为集成电路的真正成本来自于设计的研发成本以及制造的资金成本，而实际的材料成本几乎为零。这意味着获得利润的最佳途径是批量生产。这个公式运用到软件上甚至更加强大。因为软件只有研发成本，材料成本为零。技术受到零边际成本的世界支配，这一总体概念使得技术经济学跟大多数的企业有着根本的不同。

　　不过，贝索斯遇到了一个大问题：亚马逊其实必须为自己所售出的产品付费！在无法逃避边际成本的舞台上，想要有效地采取技术经济学策略（把发生为了利用好巨大的固定成本必须把一切都押注在规模上）是极具风险的。但是，贝索斯却把魄力放在优先考虑的位置。他在1997年那封著名的《致股东公开信》中写道（随后的每一封公开信他都要附上这段话）：

　　如果我们获得市场领导优势的可能性足够大，我们会做出大胆而不是胆小的投资决定。其中一些投资会收到回报, 另外一些则不会有回报, 但在这两种情况下我们都能学到又一个宝贵的经验教训。

　　贝索斯希望AWS是一个有折扣率的实用程序公用设施，即便这意味着短期内AWS会亏损。Willem van Biljon …提议把EC2实例的价格定为每小时15美分，他认为这个价格可以让该公司实现该服务的收支平衡。在EC2发布之前的一次高管会议上，贝索斯单方面把价格调整到10美分/小时。van Viljon告诉他说：“你该了解这会导致业务长时间亏损吧。”贝索斯回答道：“很好。”

　　十年后，亚马逊将会最终把AWS从财报中独立出来，变成绝对的主宰。我把那一刻称之为AWS IPO：

　　亚马逊的最新财报之所以重磅原因就在于此：该公司第一次将AWS单列出来，这不仅展示了它的收入（之前单独列出来可能会被人嘲笑），而且还展示了它的盈利能力。还有，出乎很多人的意料，尽管价格一降再降，AWS仍然非常赚钱：光是上一季度的15.7亿美元收入就创造了2.65亿美元的利润，净利润率达到了令人印象深刻（对亚马逊而言）的17％！

　　时间快进到2020年的第四季度，AWS刚刚实现了127亿美元的收入以及36亿美元的利润；就亚马逊向科技公司转型而言，也许更有说服力的是AWS的长期负责人安迪·贾西（Andy Jassy ）接过了贝索斯的指挥棒（尽管这反映出亚马逊的根仍是以商业为中心，因为贾西是MBA出身而不是工程师）。

　　跟那些传说不一样，AWS的诞生并不是源自对充分利用假日能力的渴望。毕竟，这不是说好像亚马逊每年到了圣诞节才会为了客户启动AWS的。实际上，Amazon.com用了数年时间才能够在AWS上完全运行。不过，建立起AWS的目的是为了解决Amazon.com的内部问题：如何在不用老是等基础设施团队建好专门的能力的情况下创造新的客户体验。

　　这个解决方案是原子性的：亚马逊的基础设施团队应该开发基础的计算产品（比方说上述的EC2实例），而不是开发单体式应用，从而让开发人员可以做他们想做的任何事情。然后，在解决了自己的问题之后，亚马逊就可以为每个人解决问题了。来自《亚马逊税》：

　　“原子”模型将亚马逊的基础设施模块化了，有效地把原始的数据中心组件转换为存储、计算、数据库等，而不仅仅是只能供亚马逊的内部团队专门使用，也可以供外部开发人员专门使用：

　　开发AWS的成本存在可以自证的合理性，因为它的第一个也是最好的客户就是亚马逊的电子商务业务。

　　AWS对“原子”的关注意味着可以把它原封不动地卖给亚马逊以外的开发者，从而扩大了回报的规模，并进一步加固AWS的护城河。

　　最后这一点是双赢：开发者可以无需预付成本即可获得企业级的计算资源；与此同时，亚马逊也会因此为自己是第一个也是最好的客户的一组产品扩大规模。

　　Prime是有着很好价格以及出色选择的超级体验，它对规模化也有促进作用。结果就是这样的一种业务：

　　最后一点听起来似乎很奇怪，但实际上，亚马逊的销售（按单位计算）有40％是由第三方卖家贡献的；这些商家大部分都用“亚马逊物流”（Fulfilled-by-Amazon）配送，这意味着他们的商品要放在亚马逊的履约中心并由Prime提供承保。这增加了亚马逊履约中心的规模回报，提高了Prime的价值，并加固了亚马逊的护城河。

　　在过去五年的时间里，亚马逊加大履约中心方面的投资，新建设了很多的配送中心，分拣中心，以及一个为亚马逊不断增长的货运机组、货运车队服务的航运枢纽，以及一个大规模绕开了UPS和Fedex的配送运营（仍利用USPS提供偏远配送服务）。与此同时，按单位计算，由第三方商家售出的产品数量现已超过50％，上一季度，第三方卖家服务（亚马逊向商家收取的仓储和运输商品的费用）收入已达273亿美元。

　　这一方面的转变让贝索斯的故事走上了飞轮：愿景是“万物商店”（这个东西只能存在于互联网上），而图书是最好的起点，但这只是个起点。很大程度上要归功于亚马逊的平台，公司已经实现了贝索斯的愿景。

　　但多少具有讽刺意味的是，尽管互联网毫无疑问是让亚马逊成为亚马逊的重要组成部分，但让公司如此有价值，而且似乎坚不可摧的，却是它向后跟原子世界集成的方式。真正的护城河是用真金白银构筑起来的，从运输卡车到数据中心，以及两者之间的所有东西，贝索斯一直在坚持不懈地推动公司不断地进行投资，去解决现实世界的成本问题。技术经济学在现实世界的这种应用令贝索斯脱颖而出。

　　这个世界，尤其是美国，是它的巨大受益者，2020年尤其如此：当大家被困在家里时，他们比其他任何公司都要更加依赖来供应配送的公司是哪一家？当公司不得不在一夜之间转成远程办公时，是什么样的基础设施让这种办公方式成为可能？当他们需要娱乐、需要游戏或者视频通话时，那些服务是在哪里运行的？上述所有情况的答案都是亚马逊，以及为了跟它竞争而崛起的公司。对于一个改变了行业和世界的职业来说，这是至高无上的成就。